1704310588
二 明确宣导内容
1704310589
1704310590
具体的宣导内容应当依据企业的现实情况和模型的应用现状，但是，以下三个问题是模型宣导中必须回答的：
1704310591
1704310592
第一，为什么要构建胜任力模型？（这个问题是为了明确胜任力模型的价值。）
1704310593
1704310594
第二，怎样构建胜任力模型？（这个问题是为了表明胜任力模型的科学有效。）
1704310595
1704310596
第三，胜任力模型怎么应用？（这个问题是问了说明胜任力模型的价值是如何实现的。）
1704310597
1704310598
上述三个问题，其实又回到了我们构建胜任力模型之初考虑的问题。经过对模型的构建过程的阐述，我们对胜任力模型的理解也不断加深，甚至也出现了一些新的价值点，这都更利于我们宣导工作的开展。上述问题，可以参考前面章节的相关内容。
1704310599
1704310600
三 选择适当的宣导形式
1704310601
1704310602
通常采用的宣导形式有以下几种：
1704310603
1704310604
1．会议。这种会议一般需要企业的高层领导出席，向与会者释放出“领导重视和支持”这样的信号。不过，这种会议一般只能起到引起各方重视的作用，难以对胜任力模型进行深入的讲解。
1704310605
1704310606
2．培训。培训不仅可以对胜任力模型进行全面介绍，还可以在培训师与学员的互动中，发现一些潜在问题，从而及时化解问题。
1704310607
1704310608
3．文件。我们在撰写模型终稿时，已经形成了大量的书面材料，如胜任力模型手册、胜任力模型管理手册、胜任力模型宣导手册。但是，这些书面材料往往是一些技术材料，不便于阅读，并且有些内容需要保密，我们在宣导时对其中的内容进行修改，制定出适于宣导用的文件。由于技术性的资料学术性较强，阅读起来较为枯燥，也不容易被理解，我们建议可以制作一些案例集，将胜任力模型的标准以案例和故事的形式表现出来。下图为针对“策略推进”这个指标的案例样例。
1704310609
1704310610
策略推进
1704310611
1704310612
1704310613
1704310614
◇ 根据既定目标，利用各种场合向相关方传递自己的工作构想，阐明利害关系，有计划、有步骤地获取合作部门的支持与协助，从而为工作的进一步推进创造有利条件。
1704310615
1704310616
1704310617
1704310618
◇ 在工作遇到阻力时，不盲目冒进，敏锐识别与相关合作方的利益共同点，并以此为切入点制定策略性的应对措施，以退为进。
1704310619
1704310620
1704310621
1704310622
在过去，A集团一直有着重技术轻管理的传统。但是随着企业不断发展，尤其是近几年多个项目开始运作后，管理人才匮乏现象越来越严重。许多新任干部没有管理经验就被提拔到了管理岗位，如何让他们更快更好地适应新环境，无疑是A集团面临的最重要也是最紧迫的问题之一。
1704310623
1704310624
1704310625
1704310626
李经理是A集团下属B公司新上任的培训部门经理。B公司是集团发展最快的成员公司之一，干部一般2年左右就会提拔一次。因此，干部的培训时间短，数量大。但B公司的管理培训一直处于粗放管理的状态，缺乏完整的体系。很多时候都是上级领导重视什么、社会上流行什么，就开什么样的课程。没有总体的规划，也很难针对干部的实际特点配置课程。因此李经理任期面临的重要任务之一就是在B公司创建起较为完善的管理培训体系，从而帮助企业高效系统地培养管理人才。
1704310627
1704310628
1704310629
1704310630
事实上由于长期文化的影响，B公司普遍形成了对管理培训不够重视的局面，有人甚至认为管理培训是可有可无的。李经理自己又是新官上任，本身在该领域就缺乏足够的经验和影响力，因此推行新的管理培训体系势必困难重重。李经理在明晰了这一情况后，认识到要做好这件事情重中之重是要从上到下转变观念——重视管理培训。为了引发高层领导的重视，他促使总经理部的几位成员亲自到香港某公司实地考察，该公司不但有着完善的管理培训体系，并且一直将此视为管理者成长的最重要路径，从而培养了大批的高素质管理人才，支撑了企业的发展。通过这次考察，深入地引发了几位总经理对B公司管理培训的重新思考。从而当李经理上报“创建管理培训体系”这一项目时，高层领导都异常重视，总经理在会议上不止一次强调系统性培养管理干部的必要性和紧迫性，要求所有人员重视并积极支持“管理培训体系创建”这一项目。
1704310631
1704310632
1704310633
1704310634
高层领导的重视影响并引发了整个公司对“管理培训体系”这一项目的关注，尤其是加深了管理层对管理培训的认识，从而有力地帮助了该项目在B公司的推行。李经理认识到自身影响力不够，从而有策略地引发高层重视，利用高层领导的影响推动是整个项目成功的关键。
1704310635
1704310636
1704310637
[
上一页 ]
[ :1.704310588e+09 ]
[
下一页 ]