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在以身作则方面（即对自己高标准、严要求，时刻保持言行一致，力求成为他人的表率），以下的描述中，被评价者日常工作的表现中体现最明显的一项是（ ），体现最不明显的一项是（ ）。
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A：言行一致，要求员工做到的，自己先带头做到，用实际行动兑现说过的话。 B：工作认真负责，遵守相关规范。 C：要求自己和员工追求最高标准，并以自己的榜样和模范作用，在公司层面产生深刻影响。 D：对团队有着较高的要求，但有时自己说到做不到。 E：高标准要求自己，并身先士卒，努力影响和带动其他人，成为员工和其他人的行为表率。
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图4-7 360度调查问卷样例
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（二）发放360度调查问卷
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在发放前，我们需要对员工的绩效等级进行判断。判断的标准与我们在项目一开始确定的绩效标准相一致。进行调查时，评价队伍的人数必须有一定的限制，一般每一层级的评价者至少2人。每一位被评价者须保证至少有6位评价者。参与评价的人员无论是由被评价人自己选择还是由上级指定，都应该遵循一个原则：即与被评价者有较为密切的工作联系，熟悉被评价者的日常工作行为表现。 为了使评价人更为客观、准确地做出评价，可以在评价实施前对参与评价的人员进行如何向他人提供反馈和评估的训练和指导，并让他们了解公司进行360度调查的目的。
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问卷发放的方式有线上和线下发放两种方式。线下发放是将调查问卷以纸质问卷的形式呈现，统一发放，在规定的时间内收回，这是传统的方式。这种方式看似简单，但是问卷的保密性效果较差，影响答题的真实性；问卷的答题质量不高，影响问卷的有效率；问卷的回收率不高。因此，现在一些公司采用发放邮件的方式进行360度调查，提高了问卷的保密程度，但是后面两个问题还是没有得到有效解决。于是一些公司采用了360度调查的系统和软件，通过在线作答的方式弥补传统方式的缺陷，并且还能自动分析数据，但是由于需要购买系统或者软件，这种方式的费用较高。
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（三）分析问卷数据
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我们可以从两个方面来分析360度问卷的数据，一方面是相关性，即看我们给出的胜任力是否与绩效相关，另一方面则是差异性，即看绩效高的群体与绩效低的群体间胜任力得分是否存在显著差异。如果相关性较强且差异性较大，则说明胜任力模型的预测性较好。如果出现了相关性较弱的现象，一方面可能是由于调查问卷设置所致，比如行为描述不够清晰，另一方面则可能是由于绩效的标准设置有问题，我们要对问卷或绩效标准进行调整。因此，如果我们调查的范围较大，在条件允许的情况下，最好有小范围的预调查，以便尽快发现问题解决问题。
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（四）完成胜任力模型
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我们通过360度调查对模型进行了进一步修改，删除了不能有效预测胜任力的指标，得到了最终的模型。我们最后的目的不是为了得到模型而是使用模型，因此，还需做一些后续整理工作，完成胜任力模型。首先，我们可以将胜任力模型整理制作成胜任力模型手册，对胜任力模型的结构和内容进行详细介绍。其次，我们可以制作胜任力模型的管理手册，对胜任力模型的意义、价值、结构以及后续的修订和维护进行综合性介绍。再次，我们还可以制作胜任力模型应用手册，对胜任力如何使用进行介绍和说明。我们做这些后续工作主要是为模型的宣导和应用做好准备工作。
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胜任力模型构建一共有两种方式，其中一种是在已有模型的基础上进行改造和调整的简易模式。如果我们采用这种方式构建胜任力模型，所需要采取的步骤可以参考本节的内容，对模型进行检验和修订使之更符合本企业的情况和需要。对修改后的模型，由于缺乏前期的调查，可能存在预测性较低的问题，因此验证对于这种模型构建的方式是不可或缺的。
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第二节 胜任力模型的宣导
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在胜任力模型完成后，我们则需要考虑模型的应用问题。尽管我们觉得模型已经能够解决企业的问题，满足企业的需求，但是，模型的应用能否成功还需要依靠其他人的认可和支持。为了获取认可和支持，我们在模型应用前还需有一些宣导过程，以便为模型的应用铺垫道路。胜任力模型最后的应用需要人力资源部以外的其他部门的支持，但是，不是所有人都具备胜任力模型的相关知识，也不是所有人都了解胜任力模型的价值。因此，模型宣导中对胜任力模型进行全面介绍，可以促进他人对胜任力模型的理解，增加对模型的接受程度，从而确保模型的有效应用。我们将在本节对胜任力模型在宣导过程中的一些关键步骤进行介绍。
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一 寻找关键人
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在胜任力模型的项目中，有一些人会对项目的结果产生重要的影响，我们需要识别出这些关键人物，预测他们的态度，并制定相应的应对措施。这些关键人一方面是那些能够影响项目决策的人，他们的态度对项目的重要性不言而喻；另一方面，关键人还包括那些受项目影响的人，这些人的作用容易被忽视，但是，在实际中，他们的作用不可小视。
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我们在寻找到关键人后，需要对他们的态度和行为进行预测。在预测时，我们可以站在对方的角度思考两个问题：“胜任力模型应用对企业或者部门有什么影响？”“胜任力模型对个人有什么影响？”以关键人认为胜任力模型很大程度上会影响他们的行为为前提假设，我们可以将关键人简单分为三类。第一类是支持者，这一类关键人对胜任力模型是非常认可并愿意使用的，不仅如此，他们还会使用自身的影响力去帮助我们获得更多的支持。第二类是反对者，这一类关键人对胜任力模型不认可，表现为行为上不支持胜任力模型项目，比如在前期模型的构建中，找出各种理由推脱，不愿意参与模型构建的讨论。明确表现反对态度的关键人并不是最麻烦的，“明支持、暗反对”的关键人有时会对项目产生破坏性的作用。他们在胜任力模型的应用阶段，采取手段阻挠模型的应用，如果没有及时采取应对措施，很可能会影响项目的实施效果。第三类是中立者，这一类关键人不会阻挠项目进程，但也不会给予项目有利的支持。
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对关键人进行分类不是最终目的，我们还要寻找中立者和反对者不支持项目的原因，将尽可能多的中立者发展成为支持者，将反对者的数量尽可能降到最低。在我们过去的项目经验中，有三种原因是比较常见的：一种是对胜任力模型的价值持怀疑态度，一种是担心改变自己的行为，还有一种是担心胜任力模型会增加自己的工作负担。其实，这三类问题的产生与对胜任力模型的理解不够全面、不够深入有关，因此模型宣导是非常有必要的。
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