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在过去，A集团一直有着重技术轻管理的传统。但是随着企业不断发展，尤其是近几年多个项目开始运作后，管理人才匮乏现象越来越严重。许多新任干部没有管理经验就被提拔到了管理岗位，如何让他们更快更好地适应新环境，无疑是A集团面临的最重要也是最紧迫的问题之一。
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李经理是A集团下属B公司新上任的培训部门经理。B公司是集团发展最快的成员公司之一，干部一般2年左右就会提拔一次。因此，干部的培训时间短，数量大。但B公司的管理培训一直处于粗放管理的状态，缺乏完整的体系。很多时候都是上级领导重视什么、社会上流行什么，就开什么样的课程。没有总体的规划，也很难针对干部的实际特点配置课程。因此李经理任期面临的重要任务之一就是在B公司创建起较为完善的管理培训体系，从而帮助企业高效系统地培养管理人才。
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事实上由于长期文化的影响，B公司普遍形成了对管理培训不够重视的局面，有人甚至认为管理培训是可有可无的。李经理自己又是新官上任，本身在该领域就缺乏足够的经验和影响力，因此推行新的管理培训体系势必困难重重。李经理在明晰了这一情况后，认识到要做好这件事情重中之重是要从上到下转变观念——重视管理培训。为了引发高层领导的重视，他促使总经理部的几位成员亲自到香港某公司实地考察，该公司不但有着完善的管理培训体系，并且一直将此视为管理者成长的最重要路径，从而培养了大批的高素质管理人才，支撑了企业的发展。通过这次考察，深入地引发了几位总经理对B公司管理培训的重新思考。从而当李经理上报“创建管理培训体系”这一项目时，高层领导都异常重视，总经理在会议上不止一次强调系统性培养管理干部的必要性和紧迫性，要求所有人员重视并积极支持“管理培训体系创建”这一项目。
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高层领导的重视影响并引发了整个公司对“管理培训体系”这一项目的关注，尤其是加深了管理层对管理培训的认识，从而有力地帮助了该项目在B公司的推行。李经理认识到自身影响力不够，从而有策略地引发高层重视，利用高层领导的影响推动是整个项目成功的关键。
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图4-8 “策略推进”指标案例样例
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四 制定可行的宣导计划
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胜任力模型的宣导工作是应用的关键性铺垫，我们要在这一阶段发现可能阻碍模型应用的问题，并尽可能将这些问题消除在萌芽阶段。一个详细有效的宣导行动计划是必不可少的，这个计划可以包括以下内容：
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第一，关于关键人。
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关键人是谁？他们可能的态度是什么？
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持反对态度的关键人的反对原因是什么？有什么办法可以解决？
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持中立态度的关键人不能够支持项目的原因是什么？有什么办法可以让他们转变为支持态度？
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持支持态度的关键人可以为这个项目的推进提供哪些帮助？
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第二，关于宣导的内容。
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宣导的内容有哪些？
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第三，关于宣导的形式。
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宣导形式有哪些？特点是什么？
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根据企业的特点能够选择的宣导形式有哪些？不同的宣导方式间如何结合？
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宣导过程中会有哪些困难？如果攻破？
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另外，宣导的过程中不免会有其他人提出各种疑问，甚至是质疑，因此，我们还要提前对人们可能会提出的问题进行预测，并制定相应的应答方案。
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