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胜任力模型的宣导工作是应用的关键性铺垫，我们要在这一阶段发现可能阻碍模型应用的问题，并尽可能将这些问题消除在萌芽阶段。一个详细有效的宣导行动计划是必不可少的，这个计划可以包括以下内容：
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第一，关于关键人。
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关键人是谁？他们可能的态度是什么？
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持反对态度的关键人的反对原因是什么？有什么办法可以解决？
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持中立态度的关键人不能够支持项目的原因是什么？有什么办法可以让他们转变为支持态度？
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持支持态度的关键人可以为这个项目的推进提供哪些帮助？
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第二，关于宣导的内容。
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宣导的内容有哪些？
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第三，关于宣导的形式。
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宣导形式有哪些？特点是什么？
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根据企业的特点能够选择的宣导形式有哪些？不同的宣导方式间如何结合？
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宣导过程中会有哪些困难？如果攻破？
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另外，宣导的过程中不免会有其他人提出各种疑问，甚至是质疑，因此，我们还要提前对人们可能会提出的问题进行预测，并制定相应的应答方案。
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解码胜任力 第五章 基于胜任力的招聘与选拔
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第一节 招聘选拔的人才标准
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企业中的招聘选拔如同娶媳妇，也要讲求门当户对，要与岗位互配，与层级相符。在操作中，可以将选拔条件分为硬性条件如年龄、性别、学历、经验等，和软性条件如分析能力、沟通能力、管理能力等，或者按照冰山模型，分为冰山之上的技能、经验层面，和冰山之下的能力、个性、态度、兴趣等。通常而言，企业在选拔中使用的标准工具主要有以下三种：岗位说明书、任职资格要求以及胜任力模型。三者的内容和优缺点如下表所示：
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表5-1 三种招聘选拔标准的对比
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大部分企业招聘时最普遍使用的是岗位说明书，由此带来的问题是：对岗位的理解是一致的，但是对人的标准却是公说公有理，婆说婆有理，不能够统一。使用任职资格和胜任力模型可以很好地解决标准统一的问题，使各层级领导、用人部门及人力资源部都能使用统一标准。在企业实际操作中，任职资格针对到具体的岗位，在规模较大、岗位序列层级较多的公司，通常不具备这样的条件。而胜任力模型却可以针对岗位序列、层级，而且胜任力模型关注的是对绩效产生关键影响的能力、个性、态度等，因而成为招聘选拔中非常有效的标准工具。
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胜任力模型要想在招聘选拔中使用，还需要进行一系列调整，经过指标分解、与测定方法匹配、权重设置等环节转变成一个评估模型，最终用来指导招聘选拔。
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解码胜任力 [:1704309174]
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第二节 由胜任力模型到评估模型
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