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在初步评估模型的基础上，项目工作组又通过访谈和问卷调查的方式向相关行领导、总行人力资源部门和部分一级分行行长征求了意见，并进行了适当的修订，最终形成了包含6大核心能力素质的评估模型。
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◇ 测评工具与方法
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1．测评工具的选择原则
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◇ 紧扣双方认可后确认的评估模型。
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◇ 一种能力至少通过两种工具或方法进行评估，并能相互验证或补充。
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◇ 所用的测评工具与方法能起到培训的作用。
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◇ 经济性与有效性相结合。
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评价中心方法中所用的材料都是诺姆四达根据该行的实际情况和要求针对性开发的。开发过程中，参考了工作分析访谈中收集到的目标层级管理者在实际工作中必须面对的典型情境，以及在这些情境中他们将会碰到的比较棘手的问题，也从企业特点、文化出发，结合行业最新动态进行了设计。
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2．各测评方法及其对应的测评指标
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本项目所采用的测评方法主要分两部分：
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第一部分为标准化心理测验，主要采取人机对话的形式，使用的工具包括诺姆四达自主开发、拥有知识产权并已广泛应用于企业内部选拔和外部招聘的《个性测验》、《问题解决能力测验》、《沟通能力测验》、《学习能力测验》和《创新能力测验》，目的是了解学员的人格特征等心理素质，以及分析判断、学习、人际沟通、创新思维等核心能力。
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第二部分为综合能力测评，主要运用评价中心技术中的无领导小组讨论、公文筐测验、结构化面谈三种方式，并结合标准化心理测验结果，目的是了解学员的统筹规划、洞察决策、学习创新、沟通协调、知人善任等综合能力。
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另外，在第四期和第五期学员的测评中，还运用了诺姆四达最新开发、国内首创的内隐评价技术，对学员在管理工作情境中的管理方式和管理风格进行评价，其对于管理人员的绩效和领导风格的预测效度较高。对于一些重要的能力，通过2～3种方法同时进行考察，以增加测评的准确性。
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【项目总结】
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该行人力资源相关部门人员反馈结果
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截至2012年4月，该行共有221人接受了测评，其中推荐培养的有70人，推荐使用的有25人。在推荐使用的25人中，有15人（占60％）已经根据测评的结果提拔到了新的领导岗位，这些人在岗位上发挥了很好的作用，公司对他们的表现都较满意。这说明，以素质模型为基础的综合素质测评对于该行后备人才的甄选和任用是比较有效的。
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三 内部竞聘
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与后备干部选拔不同的是，内部竞聘是从企业内部直接选拔候选人担任目标岗位，对候选人的测评要求是：在能力和经验上，无需经过培训和历练即可承担目标岗位的职责。因而在与后备干部选拔的区别上，对经验层面和实际处理问题的能力要求较高，需要相对成熟的目标岗位人选。因而评估模型需要严格按照目标岗位的胜任力模型，同时对经验层面、群众基础方面的审核也会更加严格。
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此外，内部竞聘最终只会选定一名候选人，因而需要胜任力模型几个方面综合评估，多方权衡，确定最佳人选。
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图5-6 胜任力模型在内部竞聘中的应用
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案例分享：
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××集团两总部合并公开竞聘项目案例
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【项目背景】
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××集团是世界领先的以煤炭为基础的一体化能源公司，主营业务是煤炭生产与销售，与煤炭相关物资的铁路、港口运输，电力生产和销售等。2004年11月，股份公司组建时，集团公司与股份公司分别设立了各自的总部，按产权关系分别行使管理职能，形成了“两总部”并行管理的格局。但随着事业的发展，“两总部”的管理方式越来越难以适应企业的发展要求，因此必须进行“再造”，加紧理顺管理体制，实施以整合为核心的改革。2009年底，集团开始着手进行两总部的合并。两总部的整合，不仅需要业务、资产上进行整合，还需要对人员、管理流程、体制进行整合，而人员的整合更是首先要进行的整合，并且它在很大程度上决定了业务、资产、流程制度整合的开展。