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（1）前一年该岗位员工针对能力奖金所要求发展的能力素质项均没有明显的发展，各员工在这些能力素质项上没有比之前更好的表现。这时应该继续选择聚焦于上一年所选择的1～2项能力；
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（2）前一年该岗位员工针对能力奖金所要求发展的能力素质项有一定的进步，但还是没有达到匹配的水平。这时应该在保留原有能力素质项的基础上选择性地加入1项新的指标，并降低原有指标的权重；
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（3）前一年该岗位员工针对能力奖金所要求发展的能力素质项有明显的提升，基本达到匹配水平。这时应该选择其他相对岗位胜任力要求较差的能力素质项作为奖金激励的目标。
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3．不同方案及其应用范围
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薪酬方案要有的放矢才能取得最优的效果，而不同的方案对于不同的人群效果也有所不同。以下主要就方案一与方案二进行比较，方案三是属于浮动薪酬管理，适用于所有公司在岗员工。
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表6-9 各薪酬方案对比
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解码胜任力 [:1704309180]
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第三节 基于胜任力的薪酬模式的作用与适用性
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对于员工尤其是知识型员工来说，业绩是各种能力相互作用的复杂产物，并受到薪酬机制的驱动。基于胜任力的薪酬方案能够使员工不断获得让自己更为优秀的能力，并且这种能力受到公司的重视和应用，从而不论个人还是所服务的组织都会受益：
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一、员工获得了更多的发展机会，而组织则获得了一支灵活性强的劳动力队伍。员工不会被特定的工作描述所束缚，能方便地从一个职位流动到另一个职位，这样就提高了组织内部员工的流动性。能做更多事情的员工对一个组织具有更大的价值。
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二、支持扁平型组织结构。高能力的员工队伍要求较少的监督，因此可以削减管理层级。工作的设计可以强调员工在较大范围内的参与，而不仅仅考虑在较窄的、确定的工作范围内的个人贡献。
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三、鼓励员工对自身发展负责，使员工对自己的职业生涯有更多的控制力，为在组织内推行员工自我管理奠定了基础。同时增强了员工控制自己报酬的能力，因为他们知道要想获得工资增长需要做些什么（获得新的能力）。
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四、对组织学习具有支持作用。组织学习的基础是个人学习，胜任力薪酬方案可以引导员工不断地、自主地学习，使人力资源政策与组织学习匹配起来，使企业不断投资于学习能力的提高，为促进员工和组织的共同成长做出贡献，并最终创建起学习型组织。
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同时要使基于胜任力的薪酬模式的实行更具有效性，应注意以下几点：
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一、要让员工知道需花多少时间才能掌握每一技能模块。总体上，可将很复杂的模块分解，也可以将某些技能合并，使技能模块包含的内容合适，使员工每年都有进步。另外，加强获取胜任力的评估，如果缺乏有效的周期性的评估，胜任力薪酬容易异化成一个资历等级系统。在制定胜任力模块时需对每一等级的标准作详细的说明，以增加表面效度。通过笔试、面试、工作样本、榜样或工作绩效等形式进行正规和周期性的等级证明，以保证胜任力的获取和保持。
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二、需要加强对培训系统的管理。
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三、要辨别组织是否适合采用胜任力薪酬。胜任力薪酬并不适用于组织中的每一个人和每一部门，它只在员工胜任力对于成功绩效至关重要的情景下是合适的，比如科技开发、计算机软件和管理咨询公司等。对知识型员工和专业人员起主要作用的部门更是如此，尤其是对一些基础性的研发工作岗位，因为这些岗位的员工需持续更换角色和任务，而他们工作中的一大部分任务是以失败告终的。适用胜任力薪酬的组织往往具有较宽、扁平化和灵活的组织结构，具有宽带的薪酬结构以及持续的员工发展计划。如果是一个高度专业化的、高耸的组织结构，实行的是低成本战略，胜任力薪酬显然不适合。
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四、创建综合的以胜任力为焦点的人力资源系统。这可以保证薪酬系统与胜任力的联系不会导致冲突或限制胜任力的发展，以及保证组织中胜任力本身良好的创建和得以理解。很多组织已经在寻找和发展自身的胜任力框架，而不是套用其他公司的或公认的标准框架。胜任力薪酬的引入，通常要1～2年的时间，所以它并不是一个速成而是一个逐步适应的过程。
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五、要有综合的薪酬决策过程。总体而言，胜任力薪酬并不是取代传统的薪酬方法，而是与它们结合在一起，韬睿咨询公司（Towers Perrins）调查采用胜任力薪酬的公司中，有84％的公司仍使用绩效评估。同时，基础工资既考虑了个体绩效也考虑了胜任力。这样的一种结合有助于传统的绩效薪酬与胜任力薪酬的统一，能够保证对员工来说并不是拥有技能就可以了，而且促使管理人员对胜任力运用到工作中并对绩效产生影响的程度作出评估。另外，传统的绩效薪酬过分强调了个体取得的结果以及过去的绩效，而没有考虑这些结果是怎样获得的，以及如何才能增加未来成功的可能性，胜任力薪酬可以在这个方面给予弥补。
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(1) IPE：In ternational Position Evaluation，是一种国际职位评估系统。
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解码胜任力 [:1704309181]
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解码胜任力 第七章 基于胜任力模型的绩效考核
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