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缺点：
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◇ 设计和实施的费用高，比许多考评方法费时费力；
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◇ 考核某些复杂的工作时，特别是对于那些工作行为与效果的联系不太清楚的工作，管理者容易着眼于对结果的评定而非依据锚定事件进行考核；
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◇ 每一个不同的工作都必须有不同的表格，不便于评估的管理；
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◇ 经验性的描述有时易出现偏差。
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以上几种形式都是广泛应用于KCI考核中的。在实际使用中，越精细化的考核越方便评价者做出评价，越方便统一标准，同时，越精细化的考核形式意味着越要投入更多精力进行设计，意味着需要更为丰富的经验。
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解码胜任力 [:1704309185]
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第四节 KCI数据的应用
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将KCI数据纳入到绩效考核中，能够使绩效数据更为全面，在绩效数据用于员工的晋升、岗位变动、工资调整、培训、职业生涯规划方面时，既能够结合当前业绩状况，又能兼顾其能力素质和发展潜力。在两者结合使用时，最为经常使用的工具即是业绩——潜力九宫格 。
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图7-5 业绩——潜力九宫格
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方格1：
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组织中的超级明星，不论是现有职务的绩效表现，还是未来潜能的发展，都表现出非常优异的成果和学习潜能。因此，应为此方格内的人才在极短时间内安排合适的新职务，使他们获得迅速晋升。
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方格2：
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在现有职务上表现优异，也展现出能够承担相同层级内更大职责的潜力。对于这类人才，应着重加强培育他们具备上一层级发展所需的核心能力，以激发其展现更多潜能。
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方格3：
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符合现有职务的绩效标准，并展现出较高的潜能，未来可以往上晋升。对于这类人才，发展的重点应针对其优势，指派给他们更具挑战性的任务，或通过安排他们从事多样性的工作，以鼓励其展现出更好的绩效成果。
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方格4：
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在现有职务上表现优异，并能在类似的工作范畴内扮演不同角色。例如：经验丰富的专业人员对组织具有极大的价值，不仅能协助培训内部员工，也能在公司刚成立或者面临突然转变情况下提供所需的专业技能。此方格的人才培训重点应该放在持续提升其核心能力上，以应对未来的挑战。
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方格5：
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达到现有职务的绩效标准，也有机会尝试承担相同层级内较大的职责，因此发展的重点将根据这类人才的潜能发展趋势来决定是否赋予更有挑战性的任务，或者强化现有的绩效表现。
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方格6：
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最近一年内刚从方格1、2或3晋升上来的人才。先前的绩效表现足以证明他们有潜力晋升到此一层级职务。但面对新职务更高的绩效要求标准，他们仍在调适或者重新设定目标，因此接下来的发展重点应是尽快教导、强化，使其绩效提升达到此职务的要求标准。
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方格7：
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达到现有职务的绩效标准，但应与其共同制定挑战性目标，并要求在既定时程内有效提升其核心能力。