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方格8：
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达到部分该层级要求的绩效标准，但有些部分明显未达到要求。落差主要来自于尚未具备新职务所需要的技能，以及长期以来能力未被提升改善。
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方格9：
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未达到现有职务绩效标准。若不是意愿上或能力上的问题，应协助其改善提升绩效；或者协助转调其他合适的职务或转职其他公司。
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【案例】
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某集团的后备人才选拔
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在选拔后备人才的时候，综合考评其潜力和当前业绩，通过一系列的测评，决定入选名单。如下图所示：
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为避免从单一角度考察带来的误差，尽量从多个角度考量候选人潜质水平；多方听取各级意见，最大程度保证选拔的科学性和公正性。
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【案例】
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GE（通用电汽公司）的九方格考核评价
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解码胜任力 [:1704309186]
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解码胜任力 第八章 基于胜任力的人才培训发展
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解码胜任力 [:1704309187]
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第一节 从胜任力出发提升人才培训发展的有效性
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企业的发展是战略，战略的核心是执行，执行的根本是人才。战略人力资源管理、人才管理、人力资本管理等一系列词语与财务管理、营销管理、技术管理一同成为企业决策层的核心关注点，突显出企业对人的日益关注。罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿的平衡计分卡模型将学习与成长列为影响组织绩效的四大因子之一。彼得· 圣吉（Peter Senger）的《第五项修炼》让诸多企业管理者对学习型组织的创建趋之若鹜。这一切都说明，员工的成长与发展是企业现实的渴求。
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对于企业来说，培训工作一直都是人力资源管理的六大模块之一，培训工作也一直在开展，从新员工入职培训到基层员工技能培训，到中高层管理者领导力培训都有覆盖。但是总体上来看，各企业培训的效果却参差不齐。像IBM、摩托罗拉、通用这些国际企业，认为培训的投入产出费效比至少是1：3，因此培训费用较多，而且培训的实施操作、效果评估都比较规范。国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的1％～3％，最高的达7％。但是，国内很多企业的培训在现实工作中却遇到一些问题，导致培训部门成为了“鸡肋”部门。领导认为这是花钱的部门，效益好的时候没有问题，一旦效益波动，培训部门便直接受到冲击。培训部门自身对于培训需求的准确把握、培训的有序实施等工作仍存在不少问题。而被培训部门的很多人对培训则有错误的认识，所以他们不重视培训工作，要么不参加，要么“出工不出力”。这些方面相互影响、相互掣肘，导致培训工作很难达到预期的效果。
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