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图7-5 业绩——潜力九宫格
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方格1：
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组织中的超级明星，不论是现有职务的绩效表现，还是未来潜能的发展，都表现出非常优异的成果和学习潜能。因此，应为此方格内的人才在极短时间内安排合适的新职务，使他们获得迅速晋升。
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方格2：
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在现有职务上表现优异，也展现出能够承担相同层级内更大职责的潜力。对于这类人才，应着重加强培育他们具备上一层级发展所需的核心能力，以激发其展现更多潜能。
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方格3：
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符合现有职务的绩效标准，并展现出较高的潜能，未来可以往上晋升。对于这类人才，发展的重点应针对其优势，指派给他们更具挑战性的任务，或通过安排他们从事多样性的工作，以鼓励其展现出更好的绩效成果。
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方格4：
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在现有职务上表现优异，并能在类似的工作范畴内扮演不同角色。例如：经验丰富的专业人员对组织具有极大的价值，不仅能协助培训内部员工，也能在公司刚成立或者面临突然转变情况下提供所需的专业技能。此方格的人才培训重点应该放在持续提升其核心能力上，以应对未来的挑战。
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方格5：
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达到现有职务的绩效标准，也有机会尝试承担相同层级内较大的职责，因此发展的重点将根据这类人才的潜能发展趋势来决定是否赋予更有挑战性的任务，或者强化现有的绩效表现。
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方格6：
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最近一年内刚从方格1、2或3晋升上来的人才。先前的绩效表现足以证明他们有潜力晋升到此一层级职务。但面对新职务更高的绩效要求标准，他们仍在调适或者重新设定目标，因此接下来的发展重点应是尽快教导、强化，使其绩效提升达到此职务的要求标准。
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方格7：
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达到现有职务的绩效标准，但应与其共同制定挑战性目标，并要求在既定时程内有效提升其核心能力。
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方格8：
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达到部分该层级要求的绩效标准，但有些部分明显未达到要求。落差主要来自于尚未具备新职务所需要的技能，以及长期以来能力未被提升改善。
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方格9：
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未达到现有职务绩效标准。若不是意愿上或能力上的问题，应协助其改善提升绩效；或者协助转调其他合适的职务或转职其他公司。
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【案例】
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某集团的后备人才选拔
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在选拔后备人才的时候，综合考评其潜力和当前业绩，通过一系列的测评，决定入选名单。如下图所示：
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为避免从单一角度考察带来的误差，尽量从多个角度考量候选人潜质水平；多方听取各级意见，最大程度保证选拔的科学性和公正性。
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