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对齐其实很简单，就是想办法让老板和员工有一致的目标，一致的看法和做法。换句话说就是，对齐是企业里的对表。
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对齐为什么重要？如果我们在战场上说四点钟开始总攻，而每个人表上的时间不一样，那么仗自然是打不好的。
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当一个公司里出现所谓的执行力问题时，我们往往会在员工的态度上找答案。我们会花很多时间给员工做思想工作，我们会花很多钱送员工去听某个大师的演讲，希望他能从此改变人生的态度。但我们很少从最简单的一个地方寻找问题的答案，那就是，员工可能根本不知道我们在想什么，不知道自己该干什么，更不知道如何干才符合公司的期望。大部分公司里最应该解决的，其实不是员工心态的问题，而是和员工对齐的问题。
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企业里什么事情需要对齐？我的理解是四个方面：一是价值观的对齐，二是目标的对齐，三是部门间的对齐，四是人员与岗位的对齐。
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价值观的对齐最重要，如果老板和员工有共同的价值观，很多事情就根本不需要管理（我一直相信，管理的最好状态是没有管理，沟通的最高境界是不用沟通）。如何做到价值观的对齐？我认为最重要的是选人，其次是在公司内部建立起一个相应的文化氛围，能把有类似价值观但和公司不太一致的新人同化。
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其次是目标的对齐或者目标的一致性。很多公司的问题是，员工理解的目标和公司真正的目标不一致，两者统一不起来。解决这个问题的办法是，正确使用老生常谈的管理工具：预算和目标管理。很多老板花在和员工讨论预算及目标的时间太少，公司目标通常是老板拍脑袋做出来的。这是导致员工不了解或者不认可老板目标的根本原因。
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部门间的对齐是老板或者总经理最重要的日常工作。公司大了之后，必须分而治之。分而治之就意味着原来一个人办的事情，要分给两个人办；原来一个部门办的事情，要拆分给两个部门办。但只要有分，就必然出现部门间的协调问题。让众多的部门为了一个共同的目标而努力，就是部门间对齐要解决的问题。解决这个问题的办法不外乎开会，报告，定制度，完善流程。
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还有一个很重要的是人员的对齐，即人员与岗位要求的对齐、个人优势与其所做事情的对齐。这也是老板或者总经理日常工作的一项内容：不断地把合适的人匹配到合适的位置上。解决这个问题没有什么特别的办法，需要我们一生的修炼。
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和管理者讨论对齐这个问题，很多人都表示自己已经做了很多努力，给员工讲了很多关于公司的事情，例如公司的愿景、公司的目标、公司的规划、公司的文化、公司的模式等等。
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总而言之，管理者会觉得自己很无辜，不是自己不去沟通，而是员工不理解。但当我们沉浸在抱怨别人的自恋时，我们往往忘了：沟通不是目的，对方理解才是目的！用人者很多时候都在自讲自话，而没有了解员工是否真正理解了、相信了、认可了。
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没有理解，就没有对齐。
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没有相信，就没有对齐。
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没有认可，还是没有对齐。
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沟通其实不是目的，对齐才是目的！
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宋博士用人微博：
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◎很多员工虽然明白自己的目标，却不明白实现目标需要什么资源。老板应该教会员工要资源。只有当员工学会要资源时，他才能真正明白他的任务。
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◎要善于总结并且和员工以及公众分享自己成长中的深刻感悟，这不仅可以在他们中产生共鸣而让自己的形象活起来，更容易赢得其尊敬和信任。
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让用人回归简单 8 做好人，不做老好人
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我们应该做好人，不应该做老好人。好人会真正地负起责任，不怕得罪人，这样才能帮助自己的公司，帮助自己的员工，最后真正地帮助自己。老好人会用表面的一团和气害了自己的公司，害了自己的员工，最后也害了自己。
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一位员工经常迟到，做事也不认真，经常出现不该出现的错误。开始时部门经理经常给这个人暗示，希望他能够改正，但一直没有什么作用。老板看到这个情况后提醒部门经理，说你应该找他认真谈谈，也许要给他一次严厉的批评，实在不行了，你就换个人吧。
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部门经理按老板的指示找他谈话。但真正到了谈话的时候，经理绕来绕去就是无法说出批评的话，因为他不愿意“伤害人”。
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时间久了，大家对这个人做的事情就习以为常、视而不见了。但他的工作还得有人做，不得已部门经理就自己承担起来，做了越来越多本该这个员工做的事情。
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部门经理后来实在受不了了，就要求公司加人。公司为这个部门加了人，但新来的员工看到前面的“榜样”，也不认真工作。虽然连续加了几个人，但是这个部门的工作并没有起色，部门经理反而比原来更累了。他除了要兼做本来该这些员工做的事情，还要管这些越来越难管的人。
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