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一是需要下属有学习和实践的动力，通常这是可以假设的。
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二是需要给下属足够的培训和“说教”，我们通常也是这么做的。
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三是需要让下属实际训练，通常这是企业里最欠缺的。而这是执行力差的根本原因。
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在培训+训练这个（很慢的）常规方法之外，解决知行合一问题最重要的办法是，在一切可能的地方为下属创造让其容易执行的标准化的工具，便于其把知识融入到工具中，就像我们不必理解物理学但照样可以坐飞机一样。
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在开篇的例子中，如果那位副总一开始就给大家定义了标准化报告的格式（工具）、标准化报表的格式（工具）、标准化数据分析的格式（工具），那么大部分人都会按照这些工具要求去做，而不会像现在一个人做出一个样子来。
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易中公司曾经有过类似问题，但在我们统一定义了“报告报表工具”之后，开会和讨论的效率就大大地提高。
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我们生活在工具的世界里。我写这篇文章用的电脑是工具，相互联络用的手机也是工具；我们的办公桌是工具，桌子上的笔、笔记本也是工具；我们上班开的汽车是工具，晚上看的电视也是工具；喝的茶是工具，吃的药也是工具。人类学家说，人和动物最重要的区别是人会制造和使用工具。
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好的管理者和差的管理者区别也在于对工具的认识和发现工具的能力。好的管理者有意识地制造和使用工具，管理者最重要的任务之一就是为下属发现或发明可以简化其工作、提高其效率的工具，而不是给下属灌输概念或者抱怨下属没有执行力。
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宋博士用人微博：
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◎企业里最难的工作就是把复杂问题简单化。领导只要看不到问题的本质就简化不了，就事论事，只会越办越复杂。
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——张瑞敏
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让用人回归简单 10 如何评估培训的效果
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真正重要的问题不是“如何评估培训的效果”，而是“如何做才能提高培训帮助员工成长的效果”，即让尽量多的员工尽快从较低的阶段提升到高一级的水平。
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对于培训，每位老板和培训经理最关心，但同时也是最没有标准答案的问题是“如何评估培训的效果”。
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在罗兰贝格做战略咨询的时候，客户最关心的，但同时也是最难回答的问题就是一个类似的问题：我花几百万做咨询，你能确切地告诉我效果将会是什么吗？
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和一个成长型企业讨论其培训预算时，老板最关心的问题也是：你让我花几十万到几百万做培训，能告诉我它的效果是什么吗？
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当一个客户提出这类问题的时候，通常他期待我能准确地告诉他，如果投一元钱在咨询或培训上，他能得到多少元的回报。
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很不幸，我在罗兰贝格时对咨询效果的回答和现在对培训效果问题的回答是一样的：
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亲爱的客户，这个问题我只能让你失望了。我相信培训和咨询对你的企业有“质”的帮助，但我却无法准确告诉你这个帮助会有多大的“量”。
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如果你一定要知道培训的效果，我可以告诉你一个来自国外的经验值：1美元的培训投入通常可以带来10～50美元的投资收益。
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但千万不要把这个值直接套用在你的企业，如果你在错误的时间给错误的人用错误的老师做错误的培训，不仅会颗粒无收，还有可能给你的企业带来负面效益，这样的例子在中国并不少见。
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尽管培训直接效果无法衡量，但系统培训对企业有用，尤其是在企业成长和生存的必要条件上，这一点是无可置疑的。好消息是，我们完全可以间接、定性地衡量培训的效果。一个好的培训能在下面六个维度上为企业带来极大的价值，也应该是企业衡量培训效果真正的关注点：
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1．员工是否通过培训学会了一些必要的技能？可以衡量培训效果的员工成长的三个阶段是：不会，会，熟练。
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