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除了造就人才，
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万事都无价值可言。
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除非人才规划上有这一条，
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否则我们都是盲目的。
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如果不能造就人才，
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为何将城市建造得如此璀璨。
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除非建造者不断成长，
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否则所造的世界亦是枉然。
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中层领导力（团队建设篇）：要有更强的领导力，就要培养人来完全取代你 [
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卓有远见的领导
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领导力中包含的一个重要部分就是铸造愿景。有些领导者因为一心陷入管理事务之中而忘记了铸造愿景，但真正的领导者则能意识到领导者和管理者之间的区别所在。管理者好似维修人员，倾向于依赖体制和控制；而领导者既是创新者又是依靠人才的创造者。当员工开始明白创新型领导者的愿景时，创意理念就会转化为现实。
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显著有效的愿景不仅能提供指导纲领，而且还能为企业指明方向——这个方向并不是从企业规则、方针手册或企业机构图中所能找到的。对于一个企业而言，正确的导向诞生于愿景之中。它来源于领导者，并随着领导者的示范而被普遍接受。当员工对它产生共鸣时，它就会转变为现实。
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中层领导力（团队建设篇）：要有更强的领导力，就要培养人来完全取代你 [
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成就大事
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领导者所做的每一件事几乎都取决于他的愿景。如果他的事业狭隘，那么他和其跟随者做事的结果也会如此。一位深谙此理的法国高级官员在提到温斯顿・丘吉尔（Winston Churchill）时，表述道：“如果你在成就大事，那么就会吸引大人物；如果你做的是琐碎小事，那么吸引的就是小人物。而小人物通常都会引发麻烦。”有效的愿景才对赢家有吸引力。
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人们常常限制自己的潜力，害怕冒险。不愿扩展自身能力的人不可能有所成长。正如作家亨利・德拉蒙德（Henry Drummond）所说：“除非一个人承担比他可能做到的还要多的工作，否则将永远无法做到他能力所及的一切。”
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中层领导力（团队建设篇）：要有更强的领导力，就要培养人来完全取代你 [
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将更多的精力投入到团队上，而非外聘人员身上
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领导者一旦有了愿景，就须要建造一个团队来实现它。他在哪里能找到胜利者？这并非易事。事实上，很多胜利者都是打造出来的，而非被发现。在主要的棒球联盟中，各个团队都有一两种方式招募队员。他们要么从自己的内部小联盟队中提拔队员，要么从外面的联盟队中花巨资招聘队员。但通常这些招聘来的昂贵的球员带给球迷的只有失望。
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内部提拔队员能够找到最好的种子队员。允许这些队员开始以自身现有的水平为起点与团队一同发展，他们还能得到教练的指导和训练。经理和教练也会发现这些种子队员的优势和劣势，并为他们安排合适的位置，让队员们获得经验的同时还能有机会提高自己的比赛水平。如果他们的表现特别突出，就可以被提拔到主要的联盟队中。
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我们企业中的绝大部分领导者都是从内部招聘并得到提升的。虽然并非易事，但使用这种方法却有着巨大优势。第一，你已掌握每个内部员工的性格特征和态度看法。而从外面招聘其他人时，你要承担一些风险，还要根据此人及其推荐人所述来做决定。简历上的职务说明中会提及此人掌握的技能，但并没有性格特征的描写。多数雇主都认为性格特征和态度看法是聘用一名新员工的重要因素，而技能方面则可通过教授和自己学习来提升。
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第二，企业内部提拔的人已对企业和其员工状况了然于胸。被考虑提拔的出色员工早已对领导者的愿景了如指掌，不仅会分享企业哲学，而且还会投入时间和精力与其他员工建立良好的关系。而从外面招聘的人员必须要花时间学习这些，否则一旦被雇用可能不愿或没有能力吸收这些。因此，从内部提拔时，这样的人员很容易被找到。
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第三，一名从团队内部成长起来的员工已证明自身的表现和能力，而且你也见识到了他的资质和影响力，并且知道他能在你的团队中有突出表现。这样，所承担的风险也会相对小一些。但对于外部雇员而言，你没有足够的时间直接观察他是否有可能在你的团队中有优秀表现，因为条件和环境都已改变。在团队中发展人才，需要团队的人才战略和团队领导者的特别态度。因此，领导者必须要做到：
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・ 为潜在领导者投入时间和资金。
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・ 致力于从公司内部提拔人才。
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・ 在企业内部，让员工看到个人的职业发展规划不是纸上谈兵，而是有切实可行的实施策略。
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