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1704315530 2.选择你真正相信的且有潜质的人
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1704315532 如果你不信任他们,也就不会将时间投入在他们身上。同样,他们也会觉察到你对他们缺乏信任。另外,相信他们的潜质也就意味着授予他们自主权。虽然国家级运动员中的一些人员来自不为人知的大学,但他们所需的就是要让星探认识到他们的潜力,为他们带来合适的机遇。在任何领域中,指导的精髓在于帮助他人去往他想去的地方。
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1704315534 3.确定他们需要什么
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1704315536 在确定潜在领导者的所需时,要客观地看待他们的优点和缺点。他们的优点能够指明他们所要前行的方向和他们将要成为怎样的人。他们的缺点则向我们展示出需要帮助他们改善和提升的方面。在激励他们优点的同时还要在克服其弱点上助他们一臂之力,使他们愈加充分地发挥潜能。
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1704315538 4.不断评价他们的进步
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1704315540 每个人都需要回馈,特别是在他们发展成长的初期。本・富兰克林(Ben Franklin)曾说过:“大师的眼睛比他们的双手能做更多的事。”他深知,领导者的评价能力是其最伟大的优势。一位诚实正直的导师会客观看待问题。若有必要,他会鼓励这个人继续坚守阵地,或寻找其他方向的发展,或与其他导师建立学习关系。
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1704315542 5.对你所培育的人要有承诺,且态度严肃
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1704315544 发展潜在的领导者是你对他们承诺的一种反应:没有承诺就无所谓发展,只有伟大的承诺才会有效地发展。
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1704315546 丹尼・托马斯(Danny Thomas)说过:“天生我材必有用,只是我们自己还不清楚而已。生活中的成功,与你在生活中的所得或你为自己而取得的成就没有任何关系。成功是你为他人做了什么。”通过指明每个人的不同旅程,帮助他最大限度地发挥潜质,为他提供发现其目标的机会,也会让他为你和你的企业做出最大的贡献。
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1704315548 很多人都同意培育对孩子的成长和发展至关重要。然而,他们在工作中却时常认识不到培育的重要性。他们以为潜在的领导者能够进行自我培育。如果我们作为领导者无法培育周围的潜在领导者,那么他们将不会成为我们所期望的领导者类型,正如爱默生(Ralph Waldo Emerson)所说:“一个人如果很真诚地帮助他人,同时也必定是帮助了自己,这是世界上最美的补偿之一。”如果你培养周围的人,那么每个人都会是赢家。
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1704315553 中层领导力(团队建设篇):要有更强的领导力,就要培养人来完全取代你 [:1704314165]
1704315554 中层领导力(团队建设篇):要有更强的领导力,就要培养人来完全取代你 第五章  领导者的日常要求:补给潜在领导者
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1704315556 现在,你已经知道如何甄别潜在领导者,如何创造一个培育人才的环境,以及如何用一些基本方针来培育他们。现在具体看看如何在组织内为培育潜在领导者做准备,这个准备的过程称之为“补给”。
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1704315558 补给与训练类似,但我更倾向于用“补给”一词,因为它能更准确地描述出潜在领导者所必须经历的过程。通常,训练只是专注于一项特定的工作任务。例如,你指导某人去使用一台复印机或以一种规定的方式去接听电话。训练仅仅是某人成为领导者的补给过程中的一部分。
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1704315560 当考虑到如何去补给潜在领导者时,我便联想到这仿佛是为一个缺乏登山技巧的人在做准备。这个准备需要一个过程。诚然,你需要全套装备,如防寒服、绳索、镐子以及长钉,同时还要被训练如何使用这些装备。
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1704315562 然而,除了单纯地拥有这些装备,知晓如何去使用它们外,准备工作还包括体能训练、团队精神的凝聚,这样才能完成一场艰难的攀登。但更重要的是,还必须要学着像一个登山者那般思考,拥有这样的思维模式——亲眼目睹如何征服那座高峰。若未经历这个完整的补给过程,登山者不仅无法登顶,而且还有可能会在山峰的一侧冻僵致死。
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1704315564 补给,就如培育一般,是一个持续的过程。你不可能只花几小时或者一天的时间就为一个人做好充分的补给,也无法用固定的公式或视频资料去计算或者记录它。补给,必须针对每一位潜在领导者的特点制定,要因材施教。
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1704315566 补给是一个持续的过程,必须针对每一位潜在领导者的特点制定,要因材施教。
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1704315568 理想的补给者能赋予他人未来工作的长远蓝图,评估周围的潜在领导者,给予他们所要的工具,并从开始就一路协助他们逐步前进。
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1704315570 补给者是一名典范——一名能将一项工作做对、做好,并一贯从事这项工作的领导者。
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1704315572 补给者是一名导师——一名拥有团队愿景,并逐步传播给他人的顾问。他的经验足以让我们借鉴。
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1704315574 补给者是一位授能者——将愿望和能力灌输于潜在领导者,让他们更胜任自己的工作。他能够引领、教授和评估被补给者的进步。
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1704315576 要知道你的鉴别能力如何,请看看这张由作家兼领导力咨询顾问鲍勃・比尔(Bobb Biehl)所做的表格:
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