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分享梦想：让其他人成为你梦想的参与者，这样你的收获则会比你希望的大得多。
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中层领导力（团队建设篇）：要有更强的领导力，就要培养人来完全取代你 [
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寻求承诺
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肯・布兰查德（Ken Blanchard）在其著作《一分钟经理人》（The One Minute Manager）中说道：“兴趣与承诺是存在差异的。当你有兴趣做某些事时，你只会在想做的时候做；当你承诺去完成某些事时，你就会义不容辞地去做。”不要补给或培育那些只对事物感兴趣的人，应培育那些有责任感的、敢于做出承诺的人。
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承诺是一种优于一切的品质。它能使潜在的领导者成为真正成功的领导者。没有承诺就没有成功。橄榄球教练卢・霍兹（Lou Holtz）能分辨出“参与”和“真正承诺”之间的区别。他指出：“神风特攻队飞行员能够完成50次飞行任务，那仅仅是参与，绝不是对任务的承诺。”
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要决定是否让你的成员做出承诺，首先必须确认，他们已明白成为领导者所要付出的代价有哪些。这意味着你必须保证他们没有低估自己的这份工作——让他们知道自己须要做什么，这样他们才能知道要承诺什么。如果他们无法做出承诺，那么就要停止下一步的补给计划，不要再浪费你的时间。
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中层领导力（团队建设篇）：要有更强的领导力，就要培养人来完全取代你 [
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为成长设立目标
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人们在实现价值前，要清晰地设立出当前的目标。成功绝非一瞬间的事，它由许许多多的小步骤构成。一系列的目标是潜在领导者遵循前进的坐标地图。正如沙德・赫尔姆斯泰特（Shad Helmstetter）在《你能在变革的时代崭露头角》（You Can Excel in Time of Change）中指出：“目标形成计划，计划指挥行动，行动达成结果，结果带来成功。而所有这一切都是从一个简单的计划开始的。”实施补给的领导者必须引导我们的潜在领导者学习设立目标并实现目标。
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莉莉・汤姆林（Lily Tomlin）曾经说过：“我一直想成为一位举足轻重的人物，但从未想过那个人物的样子。我应该让目标更清晰些。”如今，很多人发现自己仍在止步不前。对于成功，他们有着模糊的想法，也希望成功，但却始终未制订任何计划。我发现生活中取得最大成就的那些人都为自己设立了目标，并为之奋斗，最终梦想成真。
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当你帮助他人设立目标时，请遵循以下准则：
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・设立合适的目标。专注于你要补给的人的工作以及所期望的结果：培育他成为一名有效的领导者。确定目标有助于更上一层楼，实现更远大的抱负。
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・让目标得以实现。面对一个无法实现的目标时，人们会快速地退缩。我喜欢AMAX公司前董事会主席伊恩・麦格雷戈（Ian MacGregor）的这一席话：“我用驯马的规律来工作。刚开始用低围栏让马跳跃，来实现简单的目标，随后循序渐进。董事会不强迫他人去完成他们无法接受的目标，这一点是非常重要的。”
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・让目标可衡量。如果目标无法衡量，你的潜在领导者将永远无法知道何时已达到目标。反之，如果目标可衡量，他们获知目标已完成后，就会有一种成就感，也使他们能够设立一个新目标，继续努力。
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・明确地陈述目标。如果目标失去了明确的焦点，就无法采取行动努力去实现它。
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・目标须要被“拓展”。正如我之前所提到的，目标是可实现的。另一方面，目标若无法“拓展”，就算实现，人们也无法得到进步。领导者必须充分了解他的员工，进而为他们制定切合实际又能够拓展的目标。
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・把目标写下来。当人们写下他们的目标时，就会对这些目标更负责。一项对耶鲁大学毕业生的调查表明：一小部分写下自己目标的毕业生的成就比其他毕业生加起来的都要多。用文字把目标写出来，大有益处。
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领导者必须充分了解他的员工，进而为他们制定切合实际又能够拓展的目标。
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同样重要的是，鼓励你的潜在领导者经常审视他们的目标与进展情况。本・富兰克林每天都会留出时间来审视两个问题。早上他会问自己：“我今天应该要做哪些有意义的事？”晚上他又会问自己：“我今天都做了哪些有意义的事？”
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中层领导力（团队建设篇）：要有更强的领导力，就要培养人来完全取代你 [
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沟通的基本原理
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为了更富有成效地工作并得到肯定，就必须要清楚自己最基本的职责所在。这似乎听起来很容易，但彼得・德鲁克却说，如今在职场，关键的一个问题在雇佣关系中，雇主和雇员对于该做些什么缺乏共识。雇员常会觉得他们好想像要为每一件事负责，这让他们感到有些困惑。我们应该让他们清楚自己的职责，哪些需要他们负责，哪些不需要。然后，他们才能够集中精力在我们所希望的方面，并取得成功。
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再让我们看看篮球队是如何运作的吧：他们五个球员每一个人都各司其职。其中有一个是负责得分的投篮手，另一个是负责把球传给得分手的传球手，大前锋负责抢篮板，小前锋的职责则是夺分，而中锋负责抢篮板球，阻挡对方投篮并得分。每位队员都知道自己的职责和特长所在。当每个队员都专注于自己的独特职责时，球队才能取胜。
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使人们明确领导者对他们的期望的最佳方式是：向他们描述岗位要求。在描述中，指出你要他们完成的4～6项基本工作，避免冗长复杂的职责细目清单。如果无法归纳总结，那么可能是由于工作太过宽泛。同时，还要尽可能地说清楚他们被赋予的权力、他们所要参与的每项工作的职能和团队内的权力限制。
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与新领导者沟通的另外一个至关重要的内容是他们如何考虑事情的优先次序。我告诉下属，无论他们做哪一件事，都可用“A”“B”来划分优先次序。这一概念能帮助他们理解什么才是最重要的事情。
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“A”类是指那些能促进团队、部门或工作职能发展的事，开拓新领域，利用新机会或开发新市场，能激发个人或团队达成共识，促进增长。“B”类是与维持现状有关，能使持续平稳进行，如回复信件、电话和处理细节小事等，它们不容忽视但却不能为团队增值。我发现，人们常常忽略了“A”类，把最好的精力都耗费在“B”类事务上，因为这些事务似乎都是急切的。我总是鼓励下属花80%的时间和精力来处理“A”类事务，用剩下的20%来应对“B”类事务。
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