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系统性检查
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我相信，经常与基层人员接触是没有坏处的，而且我喜欢进行小规模的评估。领导者如果仅靠年终的正式评估来获得反馈，那么终将会有问题出现。每个人都需要定期得到激励，即使是工作进展不顺利时，也需要有人提醒他们，让他们尽早发现。这样可以避免团队内的很多问题出现，而且还会使领导者有所改善。
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多长时间进行一次检查，是由很多因素决定的：
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・任务的重要性。当有些事情对团队的成功起着决定性作用时，我就会经常与基层人员接触。
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・工作的需求。如果这项工作要求很高，那么从事这项工作的人员就会经常受到鼓励，他可能还需要其他人解答一些疑问或给予帮助。有时，在工作紧张或棘手时，我会告诉他应该先休息一下——要求苛刻的工作容易使人精疲力竭。
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・工作的新旧更替。一些领导者应对新任务时没有问题，无论它与原来的工作如何大相径庭；另一些人则觉得应对这些任务是困难的。我经常检查那些不太会随机应变或不太有创造力的下属的工作状况。
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・工作者的新旧更换。我希望为新领导者提供每个可能成功的机会，所以会更加频繁地对新手进行检查。这样我可以帮助他们预见问题，并肯定他们所取得的一系列成功，同时也能让他们从中获得自信。
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・工作者的责任感。当我知道可以把工作交给其他人并顺利完成时，我可能会在工作完成时再进行详细的检查。但对于缺少责任感的下属而言，却不能这样做。
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跟进工作的方式因人而异。比如，针对新成员和老成员就应持不同方式。但不管这些成员跟我共事多久，有些事总是不可避免的：
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・对“感想”展开讨论。我总是会寻找机会让下属跟我谈谈他们的想法，同时也会告诉他们我的感想。这样有利于沟通和开展工作。
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・衡量进步。我会和下属一起衡量他们所取得的进步，并以提问的方式获得我所需的信息。如果他们遇到困难，我会尽可能地为他们排忧解难。
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・给出反馈。这是一个关键环节。我坦诚地对他们给出评估，并做好准备工作以确保反馈的正确性。我的评价能够让他们知道工作做得如何，这样有利于解决工作中的障碍，鼓励他们进取并提高工作效率。
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・给予鼓励。无论下属的工作表现如何，我总是给予他们鼓励。鼓励表现略差的下属努力；鼓励优秀的下属再接再厉；表扬他们的创新精神。当他们碰到个人问题时，我也会尽力给予激励和期望。因为我知道，鼓励能催人奋进。
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有时，某个员工的工作会出现停滞不前的状况。此时，我要做的是尽可能找出原因所在。通常，以下这三种情况会导致这样的情形出现：（1）岗位与员工互不匹配；（2）员工缺乏培训或指导；（3）员工本身有缺陷。在找出解决方案前，我都会先确定原因。我会将所有事实材料归总以确定此项工作确实存在不足，而不是仅凭感觉。随后，我会准确地指出缺陷是什么。最后，我会与执行这项工作的员工一同检讨，并从其他角度看待问题找到问题的症结。
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如果是岗位与员工不匹配，就向此人做出解释，将他调离到合适的岗位，并对他表明我的信任；如果问题的症结在于缺乏培训或领导能力方面，就进行相应的培训。
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如果问题在于员工个人，我便会真诚地指出来，让他明白失败的原因和解决的方法。然后，再给他一次机会。但是，此事我也会记录在案，以便作为日后不得不解雇他时的依据。归根到底，我还是希望他能成功，但如果他毫无改进，我当然也不会再多耗费时间。
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中层领导力（团队建设篇）：要有更强的领导力，就要培养人来完全取代你 [
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定期召开补给会议
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即使你已完成员工培训的大部分工作，准备让他们进入下一阶段——发展阶段，还是要继续定期召开补给会议。这有利于他们保持发展，不断成长，并激励他们为补给自己负起责任。
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在召开一次补给会议前，我会做以下准备工作：
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・收集好消息。我总是会以肯定的态度开始。回顾团队内正在发生的一些好事，尤其会提及员工感兴趣的、与职责有关的事情。
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・展望愿景。员工们每日忙于工作事务而忽略了能促进团队进步的愿景。借此契机，要再次展望团队整体的愿景和未来，还能使员工了解你将要进行培训的具体信息。
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・确定内容。会议内容要由需求而定。尽可能地将培训集中在“A”类事务上，并将培训的重点放在人员身上，而不是以课程为主。
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・加强管理。涵盖任何能给人安全感、激励领导力的团队项目。
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・赋予权力。花时间与你所补给的人员进行相处，并亲自激励他们，向他们表示通过补给能让他们更胜任自己现有的工作。这样，他们会以积极热情的情绪离开会场并投入工作。
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补给的全过程都花费时间和精力。比起单独培训，它对领导者的时间和奉献精神要求得更多、更严格。但其目标则是长远的，而非短期的。它能使领导者的数目倍增，而不只是产生追随者或增加新领导者。就像我在补给的五步骤中所阐述的，直到补给者和新领导者发掘到新的被补给者时，补给过程才能完成。也只有如此，一个完整的良性循环才完成；没有后续者，就不会有真正意义上的成功。
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