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展示（demonstration）
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展现（exposure）
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责任（accountability）
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首先，我用与生活相关的内容指导他们。任何不能用于现实生活中的想法和理论都没有用武之地。除此之外，如果某种理论不能运用在现实生活中，我就不能继续向他们展示。在我向他人介绍这种理论之前，我要亲自进行实践测试并加以学习，这样我才能更胜任教导他人的工作。其次，我要给下属展现实际经验。一旦他们听到并看到，就会准备去尝试。最后，我要确保对他们负责或双方互相负责。如果你不设定某些“责任”，那么下属虽然认为这些想法很好，也会忘记使用它们。当下属使用这些想法或理论并确实负起责任时，这些想法就会成为他们生活的一部分。
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中层领导力（团队建设篇）：要有更强的领导力，就要培养人来完全取代你 [
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让他们获得丰富的经验
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人们通常都会抵制变化。如果有机会在一些舒适、容易、熟悉和困难的新工作中选择的话，大多数人都会选择安全轻松的工作。作为领导者，我们不能让下属变得自满得意。
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丰富的经验能极大地促进员工的发展，使他们不断成长、拓展和学习。员工的经验越丰富，就越能更好地应对挑战、解决问题、克服困难。在企业中，我有一项“三年规则”：领导者必须每三年更换主要的任务和职责，这样能迫使他们获取新技能，使新任领导者有机会通过进入新职责领域得到发展，使原有领导者应对新的挑战，提高每个人的创造力。
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在通常情况下，我们宁愿让成功的人留在原地，从事原来的工作。但必须要记住，我们并非仅是为了把工作做好，我们是在塑造领导者。这须要花费额外的时间和精力。安格斯・麦奎因（Angus J.MacQueen）曾讲过一个詹姆斯・加菲尔德（James Garfield）的故事证明了这一点。他说，加菲尔德在担任美国总统之前是俄亥俄州希拉姆学院（Hiram College）的校长。有家长问他：“课程能否简化，可以让我的儿子早一点完成学业。”加菲尔德回答道：“当然可以，但这完全取决于你希望你的儿子成为怎样的人。上帝要用一百年的时间造就一棵橡树，而种一个南瓜只需两个月。”我们要让你的领导者慢慢成长，丰富他们的经验，培养他们广泛扎实的根基。
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中层领导力（团队建设篇）：要有更强的领导力，就要培养人来完全取代你 [
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追求卓越
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文斯・隆巴迪(Vince Lombardi)是一位伟大的领导者，也是最好的职业足球教练之一。他曾说过：“无论人们选择哪个领域，他们生活的质量与他们为使自己更卓越而投入的多少成正比。”隆巴迪能够意识到为优异而奋斗的重要性，也能够将这一愿望传递给他的队员。
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当你为更加优异而努力奋斗的同时也是在提醒你的下属勇攀高峰。当一位领导者的目标是一般而不是优秀时，那么即使企业中最优秀的成员也只会有普通的表现，而其他的成员就连最低要求也会无法达到。如果优秀是标准，那么最出色的成员就能击中靶心，其他成员至少也能击中靶板。
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注重卓越的另一优势在于，它能显示出员工的个性。任何企业的成功都不能逾越领导者的个性。卓越能够培育个性，个性也能产生卓越。要求员工卓越，他们则会以最优异的标准要求自己和他们所领导的成员。
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卓越能够培育个性，个性也能产生卓越。
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中层领导力（团队建设篇）：要有更强的领导力，就要培养人来完全取代你 [
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实现效率定律
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教育心理学家爱德华・桑代克博士（Dr.E.L.Thorndyke）在20世纪初从事行为矫正的研究，并发现了由他命名的“效果定律”。简单地说，就是如果一个行为产生的效果是得到回报，那么这个行为便会增加；如果一个行为产生的效果是得到惩罚，那么这个行为便会减少。
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我们必须要问问自己，在企业中我们能得到什么回报，我们是否对个人的成长和发展给予了回报？如果是，那么我们的员工就会成长。
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几年前，我列举了期望企业内的员工要表现的行为和品质，并决定奖励这些行为和品质。我将此称之为“提升计划”：
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奖励（rewards）
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表明（indicating）
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职员（staff）
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期望（expectation）
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换句话说，我决定对员工给予奖励，就表明他们已经达到或超过了我的期望值。我给予最高评价和奖励的品质是积极的态度、忠诚、个人成长、领导力再造和创造力。注意，个人成长就在其中。我想要鼓励的方面是，决定出什么才是最重要的、奖励下属、将个人的成长列到计划当中。你会发现，一旦为实现正确的目标而定下明确的奖励制度时，员工自己就会成为最好的管理者，并能发展成为领导者。
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中层领导力（团队建设篇）：要有更强的领导力，就要培养人来完全取代你 [
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勇于面对问题
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