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有一家世界上最大、最成功的医药公司，其高层管理人员每年都要坐下来评估公司的创新工作。首先，他们评估每一个新的药品开发项目，并问：“这项药品研发的方向是否正确，速度是否合适？它所产生的产品我们是否希望加入到自己的产品线中，还是它所产生的产品并不符合我们的市场？如果不符合，最好是将它转让给其他医药厂商，还是干脆放弃算了？”接着，这些人要再评估所有其他创新努力，特别是市场推广中的创新工作。最后，他们再以同样仔细的态度审视竞争对手的创新绩效。就研究预算和创新的总开支来看，该公司的排名在同类企业中只处于中等水平，然而，它在创新与企业家精神方面的成就却相当出色。
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3.最后，企业家管理必须根据公司的创新目标、绩效、在市场中的位置以及它作为一个企业的整体表现来对公司的整体创新表现进行评估。
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也许每隔五年，高层管理人员要与每个重要领域的相关人员一起座谈，并问他们：“在过去五年中，你们为公司做了哪些与众不同的事情？在未来五年中，你们打算做出什么贡献？”
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有人会问，从本质上说，创新努力不是无形的吗？我们如何来衡量它呢？
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的确，在某些领域，我们没有办法也没有必要来确定其相对重要性。例如，一项基础研究突破，也许在多年以后将会成为治愈某种癌症的有效方法。与此同时，又有一种药物的全新配方，能够让病人在家中自己进行一种古老但有效的治疗，而无需每周三次到医院去。二者相比较，哪一个更重要呢？要对此做出判断是不可能的。同样，让公司在为顾客服务的新方式和一种新产品之间进行选择也非常困难。前者能够使公司留住重要的顾客，否则就会失去顾客；而后者则能使公司在市场中处于领导地位，尽管这个市场现在还很小，但在几年内可能发展成重要的大市场。其实，这些情况属于对创新成果的判断而不是衡量。但是，这种判断不是随意的，更不是主观臆断的。判断的做出，是一个相当严密的过程。最重要的是，做出“衡量”意味着采取有目的的行动，而这种行动依靠的是知识而非见解或猜测。
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一般企业进行这种评估时，遇到的一个最重要的问题可能是：我们是否获得了创新的领先地位，或至少保持了原有地位？创新的领导地位与企业的规模不一定等同，这就意味着每个企业都能成为创新的领导者并成为标准的制订者，而被大众所接受。更重要的是，它意味着每个企业都有引领潮流的自由，而不是被动地跟随。这是对现有企业是否具有成功的企业家精神的严峻考验。
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Ⅴ 结构
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政策、实践以及对创新成果的衡量，使得创新与企业家精神成为可能。它们消除或减少了可能的障碍，培养了正确的态度，提供了正确的工具。但是，创新是由人来进行的，而人是在一个组织结构中工作的。
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为使现有企业能够创新，公司必须创建一种结构，进而使公司的员工具有企业家精神。它必须以企业家精神为中心设计各层关系，必须确保其奖励和激励措施、薪酬待遇、人事决定和政策都鼓励企业家行为，而不是惩罚这种行为。
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1.首先，这意味着我们必须将全新的具有企业家精神的项目与旧的、已有的企业分开组织。如果我们仍用现有的企业结构来执行创新与企业家项目，则注定要失败。这对大企业来说尤为如此，中等规模的企业亦是如此，甚至小企业也不例外。
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其中一个原因即是（前面已经讨论过），现有企业往往需要负责人在它们身上投入相当的时间和精力，而且还享受优先权。而新项目一开始总是看起来微不足道—前途未卜，所以，一切总要让位于已经实现的、强大的、可持续发展的企业。毕竟，现有企业必须滋养苦苦挣扎的创新项目。但是，现有企业的“危机”又必须加以关注。因此，现有企业的负责人总是一而再、再而三地拖延对新事物、创新和企业家工作采取的行动，以致平白错过大好的成功机会。不管人们尝试了多少方法（三四十年来，我们已经尝试了每一种可能的机制），现有企业仍然只能扩展、改进及适应现有的事物，而发展新事物则是属于其他部门的工作。
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2.这还意味着组织必须专为新项目留有一席之地，而且必须由高层管理者直接负责。即使新项目从当前的规模、收益和市场来说都不及现有产品，高层管理团队中也必须有人以企业家和创新者的身份，担负起为新项目的明天而奋斗的特殊任务。
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这不必是一种全职工作。在较小的企业中，它往往不可能是全职工作。但是，必须对其工作进行明确的定义，而且必须考虑让一个有权威和有威信的人来全权负责。一般而言，这些人也将负责制定在现有事业中建立企业家精神的政策，负责分析应当放弃的业务，负责企业X光透视法，以及负责设立创新目标，从而弥补现有产品和服务的发展潜力与公司生存和发展所需做出的努力之间的差距。另外，他们通常还负责创新机遇的系统分析—本书已在第一篇“创新实践”中专门讨论过创新机遇的分析。他们还需进一步负责分析组织内部产生的创新与具有企业家精神的想法，例如前面推荐的高层管理者与基层员工进行非正式座谈中产生的想法。
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创新工作，特别是旨在开发新业务、新产品或新服务的创新工作应该直接向“负责创新的管理者”汇报，而不是向原有组织层级中的直属上司汇报，并且决不应该向负责日常运作的管理者汇报。
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在大多数公司，特别是管理完善的公司中，这被认为是异端邪说。但是新项目好比是婴儿，在可预见的未来中，它仍然是婴儿，而婴儿需要呵护。“成年人”，即指负责现有事业或产品的管理者既没有时间关注，也不了解婴儿项目，他们也不应当被打扰。
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由于无视这一规则，一个主要的机床生产商丧失了它在机器人领域的领导地位。
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该公司不仅拥有自动化大规模生产的基本专利，还拥有优秀的工程技术、极好的业界声誉以及一流的制造工艺。在1975年工厂自动化的初期，它被业界视为未来的领导者。十年以后，它却完全退出了竞争。该公司将开发自动化生产机床的重任交给组织的第三四级基层管理部门负责，并让该部门向主管设计、生产和销售公司传统机床产品的管理者汇报。虽然这些人支持开发自动化生产机床，机器人的想法就是他们提出来的，但是，由于面对许多类似日本公司这样的新竞争对手，他们必须整日忙于传统生产线的重新设计，以适应新的规格，然后做演示、市场推广、融资并提供技术服务。所以，每当负责新产品开发的人请求他们对选择新方案做出决策时，他们总回答：“我现在很忙，下个星期再来吧。”毕竟，开发机器人只是公司的一个新方向，而现有的传统机床生产线每年却可创造几百万美元的利润。
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不幸的是，这是人们常犯的错误。
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要想避免因忽视而扼杀新事物的最好也是唯一的方法，就是在建立创新项目伊始，就将它作为一项独立的业务。
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有三家美国公司是使用这种方法的最好实践者，它们分别是生产肥皂、清洁剂、食用油和食品的宝洁公司，这是一家规模庞大且具有企业家精神的公司；生产卫生和医疗保健产品的强生公司；以及生产工业和消费产品的3M公司。虽然这三家公司在具体的创新细节上各有不同，但本质上它们采用的是相同的政策。它们一开始就将新项目作为单独的业务来组建，并任命一个项目经理。项目经理一直负责到该项目被放弃，或达到预期目标，成为一个成熟的业务为止。在业务发展过程中，项目经理可以调用他所需的所有资源（包括研究、生产、资金和市场推广），并将其投入到新项目中去。
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有的公司一次进行几种创新工作（大公司通常如此），它们将所有的新项目直接汇报给同一个高层管理者。至于这些新项目的技术、市场或产品特性是否相同倒无关紧要。因为，它们都是崭新的、小规模的、具有企业家精神的，都容易染上相同的“儿科疾病”。尽管它们各自拥有的技术、市场或产品不同，但所遭遇的问题以及对其所采取的措施都是一样的。必须有专人花时间、花精力去关注它们的需求，不厌其烦地去了解究竟存在哪些问题、需要哪些重要的决策以及哪些事情在创新努力中真正起作用。这个人必须在组织中有足够高的地位，能够代表这个尚处初级阶段的创新项目，能够在新项目没有希望时叫停。
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3.创新项目之所以要分开建立还有另一个原因，就是让它避免背负过重的包袱。例如，除非产品已经上市几年，否则公司对新产品的投资和对投资回报的计算，均不能使用传统的投资回报分析法。要求刚开始发展的创新项目承担现有业务的沉重包袱，就好比让一个6岁的孩子背负几十公斤重的背包进行长途跋涉，走不了多远。但是，现有业务在制定财务、人事政策，以及向哪些部门汇报上，都有自己的要求，是不可能轻易撇开的。
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对于创新工作及负责创新工作的部门，公司需要在许多领域中制定不同的政策、规则和衡量方法。例如公司的退休金计划该如何制定呢？合理的办法应该是，让创新部门的人员参与将来的利润分红，而不是让他们在研究期间，在项目尚未创收、无法提供养老基金之前，就将他们列入养老金计划。
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将创新部门与现有业务分开的另一个最重要的原因，就是关键人员的待遇问题。现有业务的经营方法会使创新夭折。现有业务的薪酬制度并不适用于创新部门的关键人员的待遇。事实是，大企业最常用的薪酬方案，是根据资产或投资的回报来计算的，而对创新项目而言，几乎是一大障碍。
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