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美国退休人员协会出版的刊物《现代成人》（Modern Maturity）刊登了许多有关这些人的故事和新建小企业招聘这类人的广告。1983年，我曾举办过一个首席执行官管理研讨会，有48人出席了这个研讨会，其中有15人就是开创自己第二事业的企业家（其中有14名男性，1名女性）。在这次会议上，我问他们，服务于大公司的这么多年来，有没有因为具有“企业家性格”而受到挫折或压抑。他们认为这个问题非常荒谬。然后，我又问他们是否觉得改变角色非常困难。他们认为这个问题也同样荒谬。正如其中一位所说的—其他人也点头同意—“好的管理就是好的管理，无论你在通用电气公司经营一个盈利1.8亿美元，有着几十亿美元销售收入的部门（这就是以前我所做的工作），还是像现在这样经营着一个新的只有600万美元销售额的诊断仪器的创新公司。当然，我所从事的事情是不同的，我的做法也是不一样的。但是，我应用从通用电气学来的概念，用同样的方法进行分析。事实上，这种角色的转换比起十年前，我从一名工程师到第一次做管理工作的转变要容易得多。”
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公共服务机构的情形也大同小异。美国现代史上最成功的创新者，是高等教育领域中的亚历山大·舒尔（Alexander Schure）和恩纳斯特·博耶（Ernest Boyer）。舒尔本来就是一位成功的电子领域创新者，名下有许多专利。1955年，刚刚30出头的舒尔就创办了纽约理工学院（The New York Institute of Technology），这是一所私立大学，没有任何来自政府、基金会或大公司的资助。该校的招生方式和课程设置及教学方法都别出心裁。30年以后，他的学院成为一流的理工大学，并且发展为四个学院，其中一个是医学院，学生在校人数超过12000人。舒尔现在仍然在电子领域从事着创新且相当成功，30年来，他还一直担任大学的全职校长，据说，他还建立了一支有效的专业管理团队。
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与舒尔不同，博耶是行政人员出身，先在加利福尼亚大学任职，后到纽约州立大学。纽约州立大学是美国最大而且最官僚的学府，有35万名在校生和64个校区。到了1970年，博耶42岁时被任命为大学校长，达到了事业的顶峰。他立即创办了“帝国州立学院”—事实上，这根本不是一所真正意义上的大学，它是博耶用来解决美国高等教育中一个由来已久且最令人困扰的问题，即为那些没有文凭的成人开设课程，为他们提供获得学位的机会。
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尽管以前有人尝试过多次，但从未获得成功。如果这些成人被允许与“正规”的年轻学生一起学习大学课程，那么没有人会注意他们的目的、需求以及他们所拥有的经历。他们会被当做18岁的孩子来对待，这很容易使他们产生沮丧的感觉，于是很快就失去了学习兴趣而中途退学。但是，如果让他们读“继续教育课程”（也已经尝试过多次），他们很容易被视为令人讨厌的人，而受到排斥。而且，教授这类课程的老师也多半是学校随意安排的。博耶的方案则是，由帝国州立学院招收的成人学员，可以在纽约州立大学下属的一个学院或大学里学习正规课程。但是开始时，学校会为成人学生安排“一位导师”（mentor），通常是附近州立大学的教师。导师帮助他们拟定计划，并决定他们是否需要特别辅导。反过来，他们的经历也使他们有资格获得工作和晋升。然后导师作为这些学生的代理人，为每一位入学申请人办理入学、选择年级和课程等事宜。
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所有这些事情听起来像是一般的常识，实际上也是如此，但却打破了美国学术界的习俗，因此遭到州立大学传统势力的强烈反对。但是博耶却坚持自己的做法。帝国州立学院的课程成为美国此类高校中最成功的课程，拥有学生6000人，退学率极低，而且设有硕士研究生课程。博耶这位伟大的创新者并不停留于做一个“行政人员”。在担任纽约州立大学校长以后，他又出任卡特总统的教育部长，后又成为卡内基基金教学促进会会长—这两个职位分别是美国学术界最“官僚化”、最“传统”的职位。
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这些例子并不能证明任何人都可以既是官僚又是创新者，舒尔和博耶确实是例外。但是，他们的经历表明，完成每一项工作都无需特定的“性格”，所需要的只是愿意学习、愿意努力工作、愿意自我约束，并愿意采纳和应用正确的政策和实践方法。这些正是所有采用企业家管理的企业，在人员和人员安排方面的实际做法。
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要使企业家项目成功运作，公司的组织和结构必须合理，关系处理必须得当，报酬和奖励必须适中。但是，当这些都做到以后，剩下的问题就是由谁来负责，以及当他们成功地建成新项目后如何安排他们。必须根据每个人的个人背景来决定，而不能依据心理学理论，因为没有一种这方面的理论具有行之有效的证明。
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企业家企业的用人决策，与其他企业的用人决策在制定方式上是一样的。当然，它们都是有风险的决策，人员方面的决策往往都是风险性的，所以必须认真凭良心去制定，必须按正确的方法去制定。首先必须全面考虑所要做的工作，然后考虑一批人选，仔细审查他们过往的绩效，最后通过与候选人一起工作过的几个同事，再对他们一一进行审核。该过程适用于一切用人决策。在企业家企业中，无论是选择企业家还是选择其他管理或专业人员，用人决策的平均成功率都是一样的。
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Ⅶ 禁忌
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以下是现有企业的企业家管理应注意避免的一些事情：
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1.最重要的一个告诫，就是不要将经营部门与企业家和创新部门混在一起。永远也不要将创新项目放到已有的管理部门中，决不要让负责已有业务运营、开发和优化的人员，来承担创新任务。
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如果一个企业不彻底改变其基本政策和实践方法，而试图成为企业家管理，这也同样是失策的—事实上，是注定要失败的。兼职的企业家很少会成功。
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在过去10～15年中，许多大型美国公司尝试与企业家联合组建合资公司，但是没有一个成功。企业家发现自己受困于政策、基本规则和官僚主义、守旧和保守的“气氛”之中。另一方面，其合作者—大公司的人员却无法明白企业家要做些什么，认为他们缺乏训练、太狂妄和不切实际。
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大体上说，大公司只有用它们自己的人建立这种创新项目，才能成功地成为企业家。公司与新项目的负责人必须相互了解，公司必须信任他。反过来，他也知道如何在现有企业中进行创新。换言之，使用能够以合作伙伴身份工作的人才会成功，但是，其前提是整个公司渗透着企业家精神，它希望创新，并努力去实现，而且把创新视为必需和机遇。换言之，整个组织必须“渴望新事物”。
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2.创新努力如果脱离已有的事业领域，也很少会成功。创新最好不要“多元化”。无论多元化有多少好处，它都不能与创新和企业家精神混在一起。新事物往往充满艰辛，自己不熟悉的领域是很难成功的。现有企业的创新，一定要立足于自己的专长：无论是市场知识还是技术知识。凡是新事物，将来肯定会出现各种问题，所以，企业必须了解所从事的创新。除非“多元化”与现有事业有共同的知识（无论是市场方面还是技术方面的知识），才有可能成功。即使是那样，正如我在其他著作中讨论过的（请参见我的《管理：使命、责任、实务》一书，第56章和第57章。），“多元化”仍有它的问题。如果公司除了解决实践企业家精神的过程中所要面临的困难和要求，还要解决因“多元化”而带来的困难和要求，那么后果将不堪设想。因此，企业只能在自己熟悉的领域进行创新。
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3.最后一个告诫，若想通过收购，也就是说，通过收购小企业来实现自己企业的创新，那是徒劳无功的。收购极少会成功，除非进行收购的企业，愿意并能够在相当短的时间内，向被收购企业提供管理人员。被收购企业的管理者一般不会待得太长。如果他们是所有者，他们现在已经很富有；如果是专业管理人员，除非新公司提供更好的机会，他们才有可能继续留任。因此，在一两年内，收购者必须向被收购企业提供管理人员。当一家非企业家企业收购了一家企业家企业时，这一点尤为重要。新收购公司的管理者很快会发现他们很难与其母公司的管理者一起工作，反之亦然。就我个人所知，“收购”的例子没有一个是成功的。
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在这个快速变化的时代，一个企业要想具备创新的能力、获得成功的机会并繁荣昌盛，必须将企业家管理植入自己的体系。它必须采用一套政策，使整个组织都渴望创新，并培养重视企业家精神及创新的习惯。若想成为成功的企业家，已有企业，无论规模大小都必须将自己作为企业家企业来加以管理。
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创新与企业家精神（珍藏版） 第14章 服务机构的企业家精神
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公共服务机构，例如政府机构、工会组织、教会、大学和中小学校、医院、社区和慈善组织、专业团体及行业协会等，与任何企业一样，都需要创新与企业家精神。当今的社会、科技和经济正在发生着快速变化，这对公共服务机构而言，一方面构成了越来越严重的威胁，另一方面也提供了更大的创新机遇。因此，它们事实上更需要创新与企业家精神。
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然而，公共服务机构却比最“官僚化”的企业更难进行创新。那些“业已存在”的组织似乎更是困难重重。毫无疑问，每一个服务机构的规模都有日益扩大的趋势。由于利润并不是这些机构的绩效检验指标，因此规模的大小就成为衡量服务机构成功与否的一个标准，也是它们所追求的成长目标。于是，总会出现许多需要做的事情。但是，要让它们停止做那些“一直在做的事情”，而转向做一些新的事情，它们就会无法容忍，或至少是感到非常痛苦。
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公共服务机构的创新，大多都是由局外人带来的，或是因为遭遇大灾难后不得不创新。例如，现代大学就完全是由一位局外人——普鲁士外交官洪堡创建的。当时，法国大革命和拿破仑战争完全摧毁了17和18世纪的传统大学。洪堡于1809年创立了柏林大学。60年以后，当美国的传统大学奄奄一息，无法再吸引学生时，现代大学也在美国应运而生。
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