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Ⅶ 禁忌
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以下是现有企业的企业家管理应注意避免的一些事情：
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1.最重要的一个告诫，就是不要将经营部门与企业家和创新部门混在一起。永远也不要将创新项目放到已有的管理部门中，决不要让负责已有业务运营、开发和优化的人员，来承担创新任务。
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如果一个企业不彻底改变其基本政策和实践方法，而试图成为企业家管理，这也同样是失策的—事实上，是注定要失败的。兼职的企业家很少会成功。
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在过去10～15年中，许多大型美国公司尝试与企业家联合组建合资公司，但是没有一个成功。企业家发现自己受困于政策、基本规则和官僚主义、守旧和保守的“气氛”之中。另一方面，其合作者—大公司的人员却无法明白企业家要做些什么，认为他们缺乏训练、太狂妄和不切实际。
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大体上说，大公司只有用它们自己的人建立这种创新项目，才能成功地成为企业家。公司与新项目的负责人必须相互了解，公司必须信任他。反过来，他也知道如何在现有企业中进行创新。换言之，使用能够以合作伙伴身份工作的人才会成功，但是，其前提是整个公司渗透着企业家精神，它希望创新，并努力去实现，而且把创新视为必需和机遇。换言之，整个组织必须“渴望新事物”。
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2.创新努力如果脱离已有的事业领域，也很少会成功。创新最好不要“多元化”。无论多元化有多少好处，它都不能与创新和企业家精神混在一起。新事物往往充满艰辛，自己不熟悉的领域是很难成功的。现有企业的创新，一定要立足于自己的专长：无论是市场知识还是技术知识。凡是新事物，将来肯定会出现各种问题，所以，企业必须了解所从事的创新。除非“多元化”与现有事业有共同的知识（无论是市场方面还是技术方面的知识），才有可能成功。即使是那样，正如我在其他著作中讨论过的（请参见我的《管理：使命、责任、实务》一书，第56章和第57章。），“多元化”仍有它的问题。如果公司除了解决实践企业家精神的过程中所要面临的困难和要求，还要解决因“多元化”而带来的困难和要求，那么后果将不堪设想。因此，企业只能在自己熟悉的领域进行创新。
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3.最后一个告诫，若想通过收购，也就是说，通过收购小企业来实现自己企业的创新，那是徒劳无功的。收购极少会成功，除非进行收购的企业，愿意并能够在相当短的时间内，向被收购企业提供管理人员。被收购企业的管理者一般不会待得太长。如果他们是所有者，他们现在已经很富有；如果是专业管理人员，除非新公司提供更好的机会，他们才有可能继续留任。因此，在一两年内，收购者必须向被收购企业提供管理人员。当一家非企业家企业收购了一家企业家企业时，这一点尤为重要。新收购公司的管理者很快会发现他们很难与其母公司的管理者一起工作，反之亦然。就我个人所知，“收购”的例子没有一个是成功的。
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在这个快速变化的时代，一个企业要想具备创新的能力、获得成功的机会并繁荣昌盛，必须将企业家管理植入自己的体系。它必须采用一套政策，使整个组织都渴望创新，并培养重视企业家精神及创新的习惯。若想成为成功的企业家，已有企业，无论规模大小都必须将自己作为企业家企业来加以管理。
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创新与企业家精神（珍藏版） 第14章 服务机构的企业家精神
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公共服务机构，例如政府机构、工会组织、教会、大学和中小学校、医院、社区和慈善组织、专业团体及行业协会等，与任何企业一样，都需要创新与企业家精神。当今的社会、科技和经济正在发生着快速变化，这对公共服务机构而言，一方面构成了越来越严重的威胁，另一方面也提供了更大的创新机遇。因此，它们事实上更需要创新与企业家精神。
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然而，公共服务机构却比最“官僚化”的企业更难进行创新。那些“业已存在”的组织似乎更是困难重重。毫无疑问，每一个服务机构的规模都有日益扩大的趋势。由于利润并不是这些机构的绩效检验指标，因此规模的大小就成为衡量服务机构成功与否的一个标准，也是它们所追求的成长目标。于是，总会出现许多需要做的事情。但是，要让它们停止做那些“一直在做的事情”，而转向做一些新的事情，它们就会无法容忍，或至少是感到非常痛苦。
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公共服务机构的创新，大多都是由局外人带来的，或是因为遭遇大灾难后不得不创新。例如，现代大学就完全是由一位局外人——普鲁士外交官洪堡创建的。当时，法国大革命和拿破仑战争完全摧毁了17和18世纪的传统大学。洪堡于1809年创立了柏林大学。60年以后，当美国的传统大学奄奄一息，无法再吸引学生时，现代大学也在美国应运而生。
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同样，20世纪军队组织的基本创新，无论是结构方面的还是战略方面的，都源自于不光彩的错误或遭遇惨痛的战败：例如，美国在美西战争（美西战争(Spanish-American War)：1898年，美国与老牌殖民国家西班牙之间爆发的战争。战后，西班牙被迫放弃了古巴，并将菲律宾、波多黎各和加勒比海地区的其他岛屿以及太平洋上的关岛割让给美国。这场历时仅100余天、致使3000美国人丧生的短暂的海上冲突，使美国陷入了远东的复杂问题，也使敢于与美国军事力量抗衡的欧洲列强得到了警告，它标志着美国作为一个主要军事力量的崛起。——译者注）中遭遇名誉扫地的战事失败后，老罗斯福总统任命来自纽约的律师伊莱休·鲁特(Elihu Root)（伊莱休·鲁特(1845-1937)：美国著名的律师和杰出的政治家，1912年诺贝尔和平奖获得者。1901年罗斯福总统时，任国防部长的鲁特对美国军队进行重整，鲁特认识到：军队最关键的问题是各个部门之间缺乏协调。鲁特还成立了一所军事学院，创立了参谋长联席会议。——译者注）为美国陆军部长，开始重建美国陆军组织并重新制订战略。英军在波尔战争（波尔战争(Boer War，1899～1902)：英国同荷兰移民后裔波尔人建立的南非共和国和奥兰治自由邦为争夺南非领土和地下资源而进行的一场战争。——译者注）中同样有着不光彩的战败记录。几年后，平民出身的国防部长霍尔丹爵士(Lord Haldane)也着手重组了英国陆军并重新制订战略。同样，德国在第一次世界大战战败后，也重新考虑了其军队的重组和战略制订。
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政府机构也同样如此。近代政治历史上最伟大的创新思想，就是1933～1936年间美国总统罗斯福推行的“新政”。当时，严峻的经济大萧条几乎使美国社会结构全面崩溃。
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官僚体制的批评者将公共服务机构抵制创新与企业家精神的原因归咎于“怯懦的官僚”、“见风使舵者”以及“热衷权力的政客”身上。这已经是很古老的说辞了——事实上，早在500年前，马基雅维里就已经提出来了。唯一的变化就是说这些话的人不同了。在20世纪初，这些话是那些所谓自由主义者的口号，而现在，这些话又成了那些高举“新保守主义”者的标语。事情并没有这么简单。“杰出人士”长久以来一直是改革者所仰仗的万灵丹，其实不过是海市蜃楼而已。那些最具创新和企业家精神的人士在接管公共服务机构(特别是政府机构)6个月以后，就会变成最糟糕的趋炎附势者或热衷权力的政客。
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阻碍公共服务机构发挥创新和企业家精神的力量来自机构内部，它已经成为机构不可分割的一部分（关于公共服务机构及其特征，请详见我的另一部著作《管理：使命、责任，实务》的第11～14章。）。这方面最好的例证就是企业内部的员工服务部门，这些服务部门其实就是企业组织内部的“公共服务机构”。这一部门的主管通常来自企业的经营部门，他们已经在竞争激烈的市场中证明了自己的能力。但是，内部员工服务部门并不像创新部门那样广为人知。它们很善于建立自己的王国。而且，它们总是做同样的事情，不愿放弃它们所做的任何事情。一旦建立了行事准则，它们就很少创新。
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为什么在现有的公共服务机构内创新，会比在一般的企业里遭遇更多的障碍呢？主要原因有以下三条：
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1.公共服务机构是依靠“预算”拨款，而不是根据成果来获得报酬的。它的收入取决于自身的努力程度，以及其他人提供的资金，无论该资金是来自于纳税人、慈善组织的捐款人，还是来自公司人事部门或市场服务部门员工的辛勤工作。公共服务机构越努力争取，它获得的预算就越大。因而，公共服务机构的“成功”标准就是获取更多的预算拨款，而不是取得成果。取消公共服务机构的活动和限制它的努力，就意味着削减它的规模，这会使它丧失原有的地位和声望。另外，公共服务机构决不承认失败。更糟糕的是，它也决不承认目标已经达成的事实。
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2.服务机构的存在需要依赖众多因素。企业向市场销售产品，消费者是最重要的因素，其重要性远远超过了其他因素。而且，一家企业只需在一个小规模的市场上拥有很小的产品销售份额，就可以算是获得了成功。一旦企业在市场上获得成功，就可以满足其他因素，无论是股东、员工还是社区等。然而，公共服务机构(还包括那些企业内部的员工服务部门)是不以“成果”来获取报酬的，因此，任何一个选民，无论他多么卑微，都握有否决权。于是，公共服务机构必须满足每一个人，它当然承担不起疏远任何一个人所造成的损失。
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服务机构开始某项活动时，它就赢得了一个“选民”，而这个“选民”往往反对废除原有方案，甚至不愿对其进行较大的改动。但是，任何新事物都是有争议的。这就意味着新事物在没有形成之前，就会遭到现有选民的反对，而未来的选民(或新选民)则可能支持它。
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