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3.最重要的原因是，公共服务机构的存在就是要“做好事”(do good)，这意味着它们往往将自己的工作看成是一种绝对道德义务，而不是要用成本／利润来计算的经济性任务。经济总是在寻求相同资源的不同分配方式，以期获得更高的收益。因此，在经济领域中，任何事物都是相对的。而在公共服务机构中，则没有所谓更高收益这一说法。如果一家机构是在“做好事”，那就没有“更好”这回事。实际上，如果机构没有达到“做好事”的目标，这只能意味着它需要加倍努力。因为，邪恶的势力一定是比预想的更为强大，所以必须更奋力对抗。
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几千年以来，各种宗教的传教士们一直在与“肉体的罪恶”做斗争。不过，至少可以这样说，他们的成功非常有限。但是，就传教士而言，这没什么好争论的(或这不值得争论)。人们并不能说服传教士们将聪明才智用到追求那些更易达到的目标。相反，有限的成功只能证明他们需要加倍努力来抵御“肉体的罪恶”。从道德上而言，这显然是一件“好事”，因此，这是绝对的道德问题，而不容许用成本／利润的计算公式亵渎。
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虽然很少有公共服务机构用绝对的字眼来定义自己的目标，但是，甚至连企业的人事部门以及制造部门的服务人员都往往将自己的使命看成是“做好事”。因此，他们认为自己的使命是道德的、绝对的事情，而非经济的、相对的事情。
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这意味着公共服务机构力图规模最大化而非最优化。消灭饥饿运动组织的领导人会如此断言：“只要地球上还存在着一个挨饿的孩子，我们就没有完成我们的使命。”如果他说：“如果现在绝大多数孩子都能够通过现有的分配渠道获得充足的食物，而不至于影响他们的生长发育，那我们的使命就算完成了。”他将会被踢出办公室。但是，如果机构将最大化作为自己的目标，那么这个目标就永远也实现不了。事实上，朝目标走得越近，机构所需付出的努力就会越大。因为，一旦机构达到了最优化(从理论上而言，实现最优化所需的努力是完成最大化所需努力的75％～80%)，成本就会呈指数增长，而同时，所产生的效果却呈指数下降。由此看来，公共服务机构越接近目标，遭受的挫折就越大，继而越加努力地做正在做的事情。
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然而，无论它是否达成目标，公共服务机构的行事方式都是相同的。无论成功与否，它都会把进行创新和尝试新事物的要求视为对其基本承诺、存在理由、信念及价值观的一种攻击而进行抵制。
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以上所述都是创新的严重障碍。它们大体上解释了为什么公共服务机构的创新往往出现在新的机构中，而不是那些现有的机构。
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今天，这方面最极端的例子，莫过于工会组织了。工会组织大概是20世纪发达国家最成功的机构。毫无疑问，它已经达成了自己的原始目标。在西方发达国家中，劳工所得已占国民生产总值的90％，在某些国家，如荷兰，甚至已接近100％。这些工会组织已经无法达成“更多”目标了。然而，工会组织却无力思考新的挑战、新的目标和新的贡献。它所能做的，只是重复老口号，打旧仗。这是因为“劳工问题”是一件绝对的好事。很显然，这是不容置疑的，更不容重新定义。
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大学的情况与工会组织大同小异，造成这一情形的部分原因，也是由于20世纪大学的成长和获得的成功仅次于工会组织。
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不过，公共服务机构中还是有许多例外(然而，我必须指出，政府机构中却很少有特例)。尽管它们规模非常庞大，而且非常古老，但它们依旧显示出创新能力。
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例如，美国罗马天主教的大主教管辖区是由世俗平民管理的，还由一名已婚的世俗平民妇女(她曾是一家百货连锁公司的前任人事副总裁)来担任总经理一职。除了分发圣餐和主持圣会，其他一切事务均由这些世俗专业人员和经理来管理。尽管美国天主教会的神职人员极为短缺，但该辖区不仅能向其他辖区派出神职人员，而且还能够积极建立圣会，增加宗教服务。
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美国科学促进协会（美国科学促进协会(American Association for the Advancement of Science，简称AAAS)成立于1848年，是世界上规模最大的科学研究团体，拥有将近300个科学、工程学、数学研究社团和科学院所等单位会员，以及由科学家、工程师、科学教育工作者、政策制订者和对此有兴趣的公民等组成的14万个人会员，从而成为世界上最大的综合性科学组织机构。该协会的目的是促进科学家的工作，促进科学家之间的合作，鼓励科学自由和探讨科学肩负的责任，改进科学促进人类福利的有效性，促进科学教育的进步，并提高公众对于科学在人类进步事业中的重要性和应负责任的理解度及支持度。——译者注）是科学界历史最悠久的科学团体之一。在1960～1980年期间，它重新调整自己的方向，将自己转变为一个“大众组织”，同时又不丧失其原有的领导地位。它将其《科学》周刊（《科学》周刊(Science)：创建于1880年，是在国际学术界享有盛誉的综合性科学周刊，影响力在所有科技类出版物中排名第一。——译者注）改头换面，使该杂志成为科学界对社会公众和政府的发言人，并且成为科学政策的权威报道人。此外，它还为普通读者创办了一本科学知识深厚，又符合大众口味的杂志。
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早在1965年左右，美国西海岸的一家大型医院就认识到，该医院成功的标志就是从根本上改变医疗保健服务。当其他大城市的医院还在试图竭力抵制连锁医院或独立救护中心等医疗保健发展趋势时，这家医院却已经成为这些领域的创新者和领导者。它是第一家建立独立妇产中心的医院，孕妇只需缴纳相当低廉的费用，就可以在汽车旅馆式的房间内待产，而且还能够得到她们所有需要的医疗服务。这家医院还首创独立外科救护中心。此外，它还着手组建了自己的志愿性连锁医院，与该地区的几家小型医院签订了管理合同。
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始建于20世纪初的美国女童子军，是一个拥有数百万年轻女会员的大型组织。自1975年左右，美国女童子军开始进行了一系列创新，并由此对会员制度、工作计划和志愿者这三个基本要素都产生了重要影响。它积极地从城市新兴中产阶级，即黑人、亚裔、拉丁裔等少数民族家庭的女孩中招收新成员。现在，这些少数民族会员已占总会员人数的1／5。它还认识到，随着现代女性不断步入职业化和管理位置，自己必须调整原来的方向，即不再强调家庭主妇或护士等传统职业，而是强调职业化和商业工作生涯的重要性。女童子军的管理人员还认识到，协助负责地区性活动的志愿者的传统来源正在逐渐萎缩，因为年轻的母亲们不再无所事事地待在家中了。但是，女童子军同时还认识到，这些新一代的职业母亲代表着机遇，女童子军完全可以利用这一机遇为她们提供一些东西。对于任何一个社区组织来说，最大的限制就是志愿者人数的多寡。因此，女童子军安排了一些能够吸引职业母亲来参与的义务工作。这样，使得这些职业母亲一方面可以在从事义务工作的同时，与自己的孩子一起玩耍娱乐，尽享天伦之乐；而另一方面，也有助于孩子的成长。最后，女童子军发现职业母亲们没有充足的时间与孩子相处，这种现象也代表一个机遇。于是，女童子军开始招收学龄前儿童加入。由此，女童子军组织成功地扭转了儿童和志愿者人数都下降的趋势。而与此同时，规模更大、历史更悠久，而且资金也更充沛的男童子军组织，却仍然处于漂浮不定的茫然境遇之中。
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Ⅱ 企业家政策
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以上都是我所了解的发生在美国的实例。但是毫无疑问，在欧洲和日本也可以找到许多类似的例子。尽管这些例子会存在各自的局限性，但是它们足以说明公共服务机构在培养创新能力方面，需要哪些企业家政策。
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1.公共服务机构需要明确地界定其使命。它想要做什么?它为何存在?它的重心应放在目标上，而非行动计划和方案上。行动计划和方案不过是达成目标的手段而已，因此，只能将其视为临时的和短暂的。
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2.公共服务机构应以合乎现实的字眼来表述组织目标。它应该说：“我们的任务是缓解饥饿，而不是消除饥饿。”它需要设定一个切实可行并可以得到人们承诺的现实目标，这样，它最后可以宣称：“我们的任务已经完成了。”
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当然，有些目标是永远也无法达成的。如维护人类社会的公正，很显然，就是一个无休止的任务，标准就算定得再宽泛，人们也永远无法圆满地达成。但是，对于大多数的任务而言，它们都可以也应该用最优化而不是最大化的字眼来表述。然后，人们才可以说：“我们已经达到我们的目标了。”
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的确，我们可以怀着无比敬仰之心说，校长们已经实现了让每个人都能接受多年教育这一传统目标。在发达国家中，该目标实际上早已达成。那么，如今的教育还应做些什么呢?换句话说，“教育”的真正含义与“上学”有何分别呢？
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3.倘若公共服务机构未能达成目标，这就意味着目标设定是错误的，或至少对目标定义有错误。机构必须假设自己目标的经济意义大于道德意义。如果尝试多次仍未实现目标，我们就必须认为目标不正确。把失败看做需要不断尝试的正当理由是很不理性的。早在300年以前，数学家就告诉我们，成功的概率会随尝试次数的增加而递减。实际上，每一次尝试的成功率，绝不会超过前一次尝试成功几率的一半。因此，我们之所以置疑目标的有效性，是因为没有实现目标。但大多数公共服务机构的看法却与此观念完全相反。
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4.公共服务机构应该将不断探索创新机遇作为其政策和实践的一部分。它们应该把变化视为机遇而不是威胁。
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前面提到的能够创新的公共服务机构，其之所以能成功就是因为它们采用了上述四项基本原则。
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第二次世界大战以后，美国的天主教会首次遇到受过良好教育的天主教平民信徒急剧增加的情况。大多数天主教辖区，特别是多数罗马天主教会机构，都将其视为威胁，或至少将其看做是一个问题。随着受过良好教育的天主教平民信徒人数的增多，使得接受大主教与神职人员不能再被看做是理所当然的事情。但是，在教会的机构和管辖范围内，却没有多余的职位能够提供给这些平民信徒。从1965年(或1970年)开始，美国所有的天主教辖区都面临年轻神职人员人数大量减少的问题，这被看成是一个重大威胁。其中只有一个大主教管辖区，却把这两个问题看成是大好机会。结果，这个辖区出现了与众不同的情况：全国的年轻神职人员都想进入这个辖区工作。因为，在这个辖区里，神职人员可以施展他们的才能，而这些工作正是当初他们选择成为神职人员想要做的事情。
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从1970年或1975年开始，所有的美国医院都看到医疗保健服务正在发生变化。绝大多数医院都全力抵制这些变化，它们认为：“这些变化将会导致一场大灾难。”只有一家医院把这些变化看做大好机遇。
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当美国科学促进协会发现越来越多具备科学知识背景的人正在从事科学研究，它认为这是一个将自己塑造成为科学界和社会公认的权威领袖的大好时机。
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