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早在1965年左右，美国西海岸的一家大型医院就认识到，该医院成功的标志就是从根本上改变医疗保健服务。当其他大城市的医院还在试图竭力抵制连锁医院或独立救护中心等医疗保健发展趋势时，这家医院却已经成为这些领域的创新者和领导者。它是第一家建立独立妇产中心的医院，孕妇只需缴纳相当低廉的费用，就可以在汽车旅馆式的房间内待产，而且还能够得到她们所有需要的医疗服务。这家医院还首创独立外科救护中心。此外，它还着手组建了自己的志愿性连锁医院，与该地区的几家小型医院签订了管理合同。
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始建于20世纪初的美国女童子军，是一个拥有数百万年轻女会员的大型组织。自1975年左右，美国女童子军开始进行了一系列创新，并由此对会员制度、工作计划和志愿者这三个基本要素都产生了重要影响。它积极地从城市新兴中产阶级，即黑人、亚裔、拉丁裔等少数民族家庭的女孩中招收新成员。现在，这些少数民族会员已占总会员人数的1／5。它还认识到，随着现代女性不断步入职业化和管理位置，自己必须调整原来的方向，即不再强调家庭主妇或护士等传统职业，而是强调职业化和商业工作生涯的重要性。女童子军的管理人员还认识到，协助负责地区性活动的志愿者的传统来源正在逐渐萎缩，因为年轻的母亲们不再无所事事地待在家中了。但是，女童子军同时还认识到，这些新一代的职业母亲代表着机遇，女童子军完全可以利用这一机遇为她们提供一些东西。对于任何一个社区组织来说，最大的限制就是志愿者人数的多寡。因此，女童子军安排了一些能够吸引职业母亲来参与的义务工作。这样，使得这些职业母亲一方面可以在从事义务工作的同时，与自己的孩子一起玩耍娱乐，尽享天伦之乐；而另一方面，也有助于孩子的成长。最后，女童子军发现职业母亲们没有充足的时间与孩子相处，这种现象也代表一个机遇。于是，女童子军开始招收学龄前儿童加入。由此，女童子军组织成功地扭转了儿童和志愿者人数都下降的趋势。而与此同时，规模更大、历史更悠久，而且资金也更充沛的男童子军组织，却仍然处于漂浮不定的茫然境遇之中。
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Ⅱ 企业家政策
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以上都是我所了解的发生在美国的实例。但是毫无疑问，在欧洲和日本也可以找到许多类似的例子。尽管这些例子会存在各自的局限性，但是它们足以说明公共服务机构在培养创新能力方面，需要哪些企业家政策。
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1.公共服务机构需要明确地界定其使命。它想要做什么?它为何存在?它的重心应放在目标上，而非行动计划和方案上。行动计划和方案不过是达成目标的手段而已，因此，只能将其视为临时的和短暂的。
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2.公共服务机构应以合乎现实的字眼来表述组织目标。它应该说：“我们的任务是缓解饥饿，而不是消除饥饿。”它需要设定一个切实可行并可以得到人们承诺的现实目标，这样，它最后可以宣称：“我们的任务已经完成了。”
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当然，有些目标是永远也无法达成的。如维护人类社会的公正，很显然，就是一个无休止的任务，标准就算定得再宽泛，人们也永远无法圆满地达成。但是，对于大多数的任务而言，它们都可以也应该用最优化而不是最大化的字眼来表述。然后，人们才可以说：“我们已经达到我们的目标了。”
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的确，我们可以怀着无比敬仰之心说，校长们已经实现了让每个人都能接受多年教育这一传统目标。在发达国家中，该目标实际上早已达成。那么，如今的教育还应做些什么呢?换句话说，“教育”的真正含义与“上学”有何分别呢？
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3.倘若公共服务机构未能达成目标，这就意味着目标设定是错误的，或至少对目标定义有错误。机构必须假设自己目标的经济意义大于道德意义。如果尝试多次仍未实现目标，我们就必须认为目标不正确。把失败看做需要不断尝试的正当理由是很不理性的。早在300年以前，数学家就告诉我们，成功的概率会随尝试次数的增加而递减。实际上，每一次尝试的成功率，绝不会超过前一次尝试成功几率的一半。因此，我们之所以置疑目标的有效性，是因为没有实现目标。但大多数公共服务机构的看法却与此观念完全相反。
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4.公共服务机构应该将不断探索创新机遇作为其政策和实践的一部分。它们应该把变化视为机遇而不是威胁。
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前面提到的能够创新的公共服务机构，其之所以能成功就是因为它们采用了上述四项基本原则。
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第二次世界大战以后，美国的天主教会首次遇到受过良好教育的天主教平民信徒急剧增加的情况。大多数天主教辖区，特别是多数罗马天主教会机构，都将其视为威胁，或至少将其看做是一个问题。随着受过良好教育的天主教平民信徒人数的增多，使得接受大主教与神职人员不能再被看做是理所当然的事情。但是，在教会的机构和管辖范围内，却没有多余的职位能够提供给这些平民信徒。从1965年(或1970年)开始，美国所有的天主教辖区都面临年轻神职人员人数大量减少的问题，这被看成是一个重大威胁。其中只有一个大主教管辖区，却把这两个问题看成是大好机会。结果，这个辖区出现了与众不同的情况：全国的年轻神职人员都想进入这个辖区工作。因为，在这个辖区里，神职人员可以施展他们的才能，而这些工作正是当初他们选择成为神职人员想要做的事情。
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从1970年或1975年开始，所有的美国医院都看到医疗保健服务正在发生变化。绝大多数医院都全力抵制这些变化，它们认为：“这些变化将会导致一场大灾难。”只有一家医院把这些变化看做大好机遇。
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当美国科学促进协会发现越来越多具备科学知识背景的人正在从事科学研究，它认为这是一个将自己塑造成为科学界和社会公认的权威领袖的大好时机。
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美国女童子军组织看到了人口统计数据的变化，便自问：“我们应该如何把人口变化趋势转化为我们的新机遇呢?”
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只要遵循这些基本原则，甚至政府机构也可以从事创新。以下就是政府机构的一个实例。
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120年前，美国内布拉斯加州的林肯市是西方世界中第一个将公共运输、电力、煤气、自来水等公共服务事业收归市政所有的城市。然而近十年来，在女市长海伦·布萨利斯的领导下，该市已将垃圾处理、校车接送等大多数公共事业开放为私营。该市采用的办法是，由市政府提供经费，再由私营公司参与竞标。这么做，不仅大幅降低了成本，而且服务质量也明显提高。
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林肯市的海伦·布萨利斯市长发现，一旦将公共服务事业中的“供给者”(政府)与“供应商”分开，就会产生机遇。这种做法不仅提高了服务水平，也因为引进了竞争机制，随之保证了高效、可靠和低成本。
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如果一家公共服务机构希望具备企业家精神和创新能力，那么上述的四项原则就可以构成它所必须具备的具体政策和实践。此外，公共服务机构亦可参考第13章“企业家企业”中所谈到的现存组织为了成为企业家型企业所采取的政策与实践。
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Ⅲ 创新的需求
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为何创新对于公共服务机构而言如此重要呢?我们为何不能像历史上一直做的那样，让那些现存的公共服务机构保持现状，而另外成立一家新机构来从事我们所需的创新呢?
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问题的答案是，在发达国家中，公共服务机构已经占有越来越重要的地位，而且规模日益庞大。不论是政府还是民间的非营利性公共服务机构，在20世纪都迅速发展，其发展速度差不多是私营企业的3～5倍。尤其是在第二次世界大战以后，公共服务机构的成长更为迅速了。
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就某个程度而言，这种成长过分迅速了。因此，只要公共服务业务有可能转变为营利性业务，就应毫不犹豫地进行这种转变。这种转变不仅限于将内布拉斯加州林肯市那样的市营服务事业进行私有化。事实上，美国医院早已从非营利性机构转化为营利性机构。我预测，这种转变将在职业教育及研究生教育领域掀起热潮。在发达国家中，国家往往把补贴给予最高收入者，也就是那些拥有高学位的人，这种情形很难说是合理的。
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在未来的二三十年中，发达国家最主要的经济问题，必定是资本形成的问题。而只有日本的资本能够满足经济发展的需求。因此，除非非营利事业能重组其任务，赚取利润，形成资本，否则，我们将无法担负这些非营利性任务，因为它们只会吞蚀资本，而不会形成资本。
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