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公共服务机构还在完成大量的任务，而且这些任务仍需要公共服务机构来继续完成。所以，公共服务机构既不会消失，也不会转变。因此，这些公共服务机构必须具有生产力，并创造出经济效益。公共服务机构必须学习如何创新，并学习运用企业家精神来管理自己。公共服务机构如果想在这个社会、科技、经济以及人口都在迅速变化的时代中达到上述目的，就必须将这些变化视为大好机会，否则，这些变化将会变成障碍。如果公共服务机构固守着那些在变动环境中无法实施的计划与方案行事，就会更无法实现其使命，结果就是它们更不愿也不能放弃这些永远不能实现的使命。渐渐地，它们的处事方式就会像13世纪的封建贵族一样，当他们丧失了所有的社会功能之后，只会寄人篱下，然后运用权力去妨碍和剥削他人。它们将会变得自以为是，逐渐丧失合法地位。很明显，在如今最强大的公共服务机构——工会中已经出现了这样的情形。然而，在一个迅速变迁的社会中，将有许多新挑战、新需要以及新机会，因此，公共服务机构仍然是必需的。
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美国公立学校的现状反映出它既有大好机会，又有潜在危险。除非这些公立学校能率先进行创新，否则将很难在20世纪继续生存下去(那些在贫民区为少数民族开办的学校则不包括在内)。有史以来，美国公立学校第一次面临不同阶层的学生结构所带来的威胁。原有的教育制度规定：除了赤贫学童之外，所有的学童都能在公立学校就读——至少在多数人口居住的城市及郊区是如此。这种情形恰巧是公立学校自身的错误造成的，因为这是众所周知公立学校必须改革的地方(请参阅第9章)。
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其他许多公共服务机构也面临类似的情形。如今，创新所需的知识已经具备，公共服务机构创新需求也十分清晰。因此，它们必须学习如何将企业家精神与创新建立在原有的体系中。否则，它们会发现自己将被其他具有企业家精神的公共服务机构所取代，而很快成为过时的产物。
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19世纪末20世纪初，是人们在公共服务领域发挥巨大创造力和从事大量创新的时期。在这段长达75年的时期内(一直延续到20世纪30年代)，社会革新如火如荼地进行着，无论从取得的成效还是从发展速度而言，社会革新与科技创新几乎不相上下。然而，在这段期间的创新只是建立新的公共服务机构。现存的所有公共服务机构，大部分都是六七十年前创立的，只是形式变了，任务也更新了。再过二三十年，情况将会更为不同。那时，社会革新的需要将会更加强烈。然而，这些革新大部分将出现在现有的公共服务机构内。因此，在现有的公共服务机构中实施企业家管理，将是这一代人的首要政治任务。
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创新与企业家精神（珍藏版） 第15章 新企业
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对于现有机构来说(无论是营利机构还是公共服务性机构)，“企业家管理”一词的核心是“企业家”。而对于新企业来说，核心则是“管理”。在现有企业中，业已存在的东西是企业家精神的主要障碍。而在新企业中，主要障碍是什么都缺乏。
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新企业拥有创意。它可能还有产品或者服务。它甚至还有销售，销售量有时还相当可观。当然它也必须支出成本费用，但它可能有收入，甚至还有利润。然而，它并非真正意义上的企业。一个真正的企业应拥有健全的组织，拥有能独立生存、发展以及经营的“今天”，而且，企业的员工应该清楚自己的职责和应该从事的工作，并明白这些工作的结果是什么或结果应该是什么。除非新企业能依靠完善的管理，发展成为一家真正的企业，否则无论它有多么聪明绝顶的企业家创意，无论它吸引了多少资金，产品怎么好，甚至无论有多大的市场需求，最终它都无法存活。
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19世纪最伟大的发明家爱迪生正是因为拒绝接受这些事实，致使他创办的每一个企业都惨遭失败。爱迪生的雄心就是成为一个成功的商人和大公司的掌门人。他本应该成功，因为他是一个出色的商业策划者。他清楚地知道如何利用自己发明的电灯泡来创立一家电力公司；他也知道如何获得他的企业可能需要的资金。他的产品一经问世，就立即取得了成功，而且有大量的市场需求。但爱迪生始终是一个企业家，或者说，他理所当然地认为“管理企业”就是当老板。他拒绝成立一个管理团队。所以，他创立的四五家企业在发展到中等规模以后，无一例外都失败了。最后，这些公司只好请爱迪生自己走人，由专业的管理人员实施管理，这些公司才得以存活下来。
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新企业的企业家管理应具备以下四项要求：
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首先，要关注市场。
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其次，要有财务的前瞻性，特别是对现金流和未来资本需求的规划。
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第三，要在新企业真正需要并且有能力负担起一支高层管理团队之前，就及早将它建立起来。
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最后，它要求新企业的创始人确立自己在企业的角色、工作范围和与他人的关系。
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Ⅰ 关注市场的必要性
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一个新企业不能实现其原有的构想，甚至根本无法生存下去时，最常见的解释是：“我们本来做得很好，后来其他人都一窝蜂地进来了，抢走了我们的市场。我们真是弄不清这是怎么回事。他们的产品与我们的并没有很大差别呀。”或者你会听到：“我们的销路本来挺好的，但是其他人开始向顾客兜售我们从未听说过的产品，突然间，他们就占领了市场。”
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新企业往往在企图服务的市场之外得到成功，产品或服务也与它一开始考虑的相去甚远，大部分顾客甚至不在公司当初考虑的范围之内，而且产品的用途广泛，与最初的设计大相径庭。如果新企业没有估计到这些，不能利用这些意外和预想之外的市场来组织自己；如果它不是完全关注市场，不是以市场为导向，那么它将只能为竞争对手的成功创造机遇。
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例外总是有的。为某一特别用途而设计的产品，特别是科技产品，通常会应用于它最先设计的市场和用途上。但并不总是如此。即使是为某一种疾病而设计的处方药，往往也会被应用在其他完全不同的疾病上。例如，一种原本用于其他用途的化合物，最终却被用于有效地治疗胃溃疡。另一个例子是本来用来治疗人类疾病的药，它的主要市场却在兽医药品上。
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任何真正的新事物，都能创造出人们意想不到的市场。在第一台施乐复印机于1960年面世以前，没有人知道人们还需要办公复印机；五年以后，没有复印机的企业是难以想像的。第一架喷气式飞机试飞时，连当时最准确的市场调查都认为，在大西洋航线上投入使用，将不会有足够的乘客来支付横跨大西洋航线的服务成本，甚至无法弥补飞机的制造成本。然而五年以后，每年跨洋航行的载客数却是从前跨越大西洋总人数的50～100倍。
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创新者的眼光是有局限性的。事实上，他视野狭隘，只能看到他所熟悉的领域，而忽略了其他领域。
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DDT就是这方面的例子。DDT是第二次世界大战期间发明的，主要用来保护美国兵免受热带昆虫和寄生虫的侵扰。而最后人们发现，它的最大应用是在农业上，以保护农作物和牲畜免遭昆虫侵害——结果由于它太有效，以致遭到禁用。然而，在第二次世界大战期间发明DDT的杰出科学家们，却没有一个人预想到DDT的这些用途。他们当然知道许多婴儿死于苍蝇引起的“夏日”腹泻，也知道牲畜和农作物同样遭受昆虫和寄生虫的侵害，但是他们就像门外汉一样对这些事情一无所知。尽管他们是专家，却只关心热带疾病对人的影响。最终，是一位普通美国士兵将DDT应用到他家的牛群和棉花田上，他才是这些新用途的“专家”。
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同样，3M公司也未曾想到，当时它为工业开发的胶带却在家庭和办公室得到了神奇的应用，最后这种胶带发展成为透明胶带(Scotch Tape)。多年来，3M公司一直是为工业界提供磨料和粘胶的供应商，而且在工业市场做得也很好。3M从未想到过进入消费市场，完全是由于纯粹的意外，才使研制胶带的工程师意识到这种产品也许会成为消费市场的畅销货。当时，这位工程师研制出胶带后，没有一家企业愿意购买。于是，他将公司已决定要淘汰的产品样品带回了家中。令他惊奇的是，他十几岁的女儿用它来固定卷发卷，而且整夜不松脱。正是这件不寻常的事情使他和他的老板认识到他们意外地发现了一个新市场。
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早在1905年，一名德国化学家就研发了局部麻醉品奴佛卡因(Novocain)。但是，他无法说服医生使用它，医生喜欢全身麻醉(他们只是在第一次世界大战期间才开始接受奴佛卡因)。然而，完全出乎意料的是，牙医竟然开始使用奴佛卡因。于是，这位化学家开始到德国各处演讲，反对将奴佛卡因用在牙科手术上。他声称，他的奴佛卡因不是为牙科手术而研发的！
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