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我们生活在僵化的层级组织已经太久了。赫尔曼·米勒公司前CEO马克斯·德·普雷将层级关系描述为“所有关系中最肤浅、最愚昧的”。因此，我们若想学会如何在开放、智能的组织中工作与生活，还要花费不少时间。我们要与信息建立全新的关系。信息的生命特征让我们心怀喜悦。我们并非对任何的混乱状态都抱着开放的态度，而是要在日新月异的世界里，有效地对外部环境作出反应。生命系统最有价值的特征就是富有弹性，而要建立富有弹性的组织，信息是至关重要的。
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回想一下通常我们是如何处理信息的吧。我们知道信息的重要性。但是，我们处理信息的方式使信息完全失去了生命特征。比如，我们对新奇的东西丝毫不感兴趣。尽管我们获取了干扰与波动信息，但通常是计算一下它们的平均值，这样的统计数据让我们感到很舒服。我们习惯于寻找大量数据、重要趋势以及重大变化。在当今世界上，我们以为可以设定一个正常指标，然后根据这个假想的指标作出各种各样的决断。我们努力去消除差异，按标准行事。但是，在生命世界里，新奇只能通过差异呈现出来。我们若对差异不感兴趣，就看不到任何变化，也就无法对变化作出反应。
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即便我们注意到了新信息，往往也会把它们扼杀掉。我们不在意丰富多彩的可能性会让自己得到怎样的新认识，我们自以为够聪明的了。我们不愿意停留在混乱状态。我们更愿意快速作出决策，而不是作出聪明的决策。我们总是这样说，“应付一下吧”或者“该作出决定了”。我们总是按照僵化的思路往前走，完全忘记了多方探索更有助于全面认识世界。很久以来，我们习惯于说恭维话，让事物显得更完美，或者让某些人根本接触不到信息。这样做，我们的组织就将因缺乏赖以生存的信息而走向消亡。实际上，真正的信息是多种多样的，可能是有否定含义的，或者是充满新奇感的，它们对系统进行干扰，让系统聪明地应对外部影响。
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在渴求信息的世界里前行也并不那么可怕。我们自身对信息的解释能力是至关重要的。无论个人还是团体，我们的角色都是信息解释者。我们决定该注意哪些信息，以及要抑制哪些信息。我们对此是非常在行的，但有这么丰富的解释，又有新的观察视角，我们仍将受益不浅。我们可以在更多的地方打开更多的信息大门，筛选出哪些是不明确的、复杂的，甚至是关系不大的信息。有一个组织将信息比喻为大马哈鱼。只要把组织建设成为完美的溪流，信息（大马哈鱼）将流向它该去的地方，它会逆流而上，游到可以产卵的地方。组织的工作就是要保证溪流的清澈，这样，信息就可以顺畅地流动。最终的结果是：数不胜数的新想法和新方案。
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另一个组织通过改变对信息的认识，使人与信息之间建立了新的关系。过去，他们认为“信息就是权力”；而现在，他们把信息看作“营养”。这种转变使他们认识到这样一个现实：信息对任何人来说都是必不可少的，与缺乏信息的人相比，拥有更多信息的人会更加智慧。
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信息是从不确定性中产生的，甚至起源于混乱状态。因此，信息具有不可靠的特征。既然生成信息的过程是不确定的、让人感到意外的，为何我们还希望信息进入我们的组织，并在寻求秩序过程中与信息建立伙伴关系呢？没有什么事情比越来越多的不确定性更让人恼火的了。在过去的若干年里，我们对不确定性有很强的忍耐力（因为我们别无选择）。事实上，我们不选择忍受，就将选择逃避。对问题无法透彻理解，有些问题又不容易找到答案，这让我们很苦恼。将关注点放在一个要素上，对付着拿出一个解决方案，就能让我们快速地逃离这种困境。我们可以假装没有看到我们不曾理会的要素，遮住眼睛就觉得安全多了。令我们害怕的是，如果我们睁开眼睛，这些未予理睬的东西只能增加我们的痛苦。尽管经验也告诉我们：对于实际存在的东西，如果我们有意怠慢它，那么往往会遭到更多地“偷袭”。
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我们觉得生活中不应该有不确定的或出人意料的事情，因为我们固执地认为，预测与控制都是可以做到的。我们仍然相信，世界这个“机器”的每个组成部分都是可以控制的。我们坚信自己能够且必须知道真实的世界究竟是怎么样的。我们一直认为，将系统建立成为一个整体的是我们，是我们的领导力。给万事万物带来秩序的是我们的智慧，而不是广泛分布在组织中的智慧。当事情变得不明确、混乱的时候，我们一定会很担心。不确定性是在要求我们考虑更多的变量，而混乱则说明我们对其知之甚少。我们不可能无限制地控制太多的要素；即便在我们的控制范围内，被控制要素还会试图挣脱我们的控制，不经意间，我们就陷入了混乱状态。在这种压力下，人们就会把新奇的信息过滤掉，不去关注新的事物。因此，过去我们这样做也是可以理解的。
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但是，有一种办法能让我们摆脱不确定性带给我们的恐惧：只要我们回过头来重新审视系统，将系统作为一个整体来看待。同时，还要考虑其他一些也在发挥作用的过程。我们的领导力是保证系统有效运转所必不可少的，但更重要的是，系统本身也具有保证目标实现的自组织功能。
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这是一种全新的视角，而且要求我们掌握新的技能。我们都必须学习如何在工作中相互支持，并且要认识到：智慧是分布在整个组织内的，为别人提供真实可靠、富有意义的信息是我们的义务。有这些信息的帮助，任何人都能更加从容地应对自己领域内的问题和困境。过去是领导者亲自出马解决问题，结果往往还不能令人满意。现在，领导者不用出面来逐一地解决问题了，也不用再沿着受限的渠道小心翼翼地传递信息了。过去，领导者总是谨慎地监控，确保信息在渠道内传播，安全地传送给信息接收者。根据大脑功能的机械模型，过去这样对待信息无疑是非常正确的。早期的大脑生理学理论认为，信息的传递是逐步进行的：从一个神经元传递给另一个神经元，这与领导者曾经的做法类似。但现在对脑功能的描述完全不是这样的。这些新思想使分布的信息更具开放性，能够更灵活地进行传递。
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根据最新的大脑理论，信息是广泛分布的，而不是仅仅局限在特定的神经元内。为了确定哪些区域与特定的信号有对应关系，神经科学家开始绘制大脑区域图。在这一过程中，他们发现，这些“部位”并不对应某个特定的神经元。没有找到特定的物理位置，他们却观察到了电活动。例如，类似让某个手指动一下的指令好像分布在不断变化的网络上。现在，人们把记忆看作“整个神经网络上的关系”，如果信息储存在这些神经元的关系网络内，大脑特定区域的损伤就不会导致信息的丢失。因为，网络内的其他区域以某种形式保存了这部分信息。
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人们将60000台电脑连结在一起，让它们进行并行计算，第一次粗略地模拟了这些神经网络。佐哈描述，大脑的神经网络“呈杂乱无章的网状结构，彼此之间好像是随意联结在一起的”。在我们的大脑（或计算机中，但计算机永远也无法真正地模拟大脑）中，复杂的信息在广阔的区域传输，从不建立规规矩矩的传输渠道，但能够形成记忆和功能。
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我们感觉到，神经网络不是通过某一渠道传输信息，而是沿着所有方向同时传输信息的。如此“杂乱无章”的系统究竟是如何运转的，我们还不太清楚。科学家既不能精确地跟踪，也无法控制这些随意分布的信息，也就无从得知它们是如何形成判断力的了。但是，每个人都有自己的身体，我们就是依靠这些过程的有效运转进行工作和生活的。
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若干年前，一家著名的长途电话公司发现，如果不通过中央处理器进行控制，可以确定更快、更好的通话线路。他们研究出来的这种技术不再通过中央处理器设计通话线路，而能够在众多交换机中实现信息的快速交换，每次通话都能快速扫描系统正在处理的事务，从而确定出最佳通话线路。可是，一位经理却抱怨说，尽管公司能够想出办法让机器工作得更好，但对于类似的处理过程能否让员工在工作上也有显著改善，就只有期盼的份了。
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我们建立了很多组织模型，这些模型表明，开放地获取信息是实现自组织的重要条件。有关组织创新、创造力和知识管理的文献资料中也谈到了很多经验教训。毫无疑问，他们所描述的过程与自然界所存在的过程是一脉相承的。创新离不开信息，这些信息可能来自新的关系、其他专业领域、活跃的校园网络，也可能来自灵活多变、开放的边界。知识离不开关系，离不开交换。通过交换，每个人所收集到的信息都可以实现共享。丰富的、不明确的环境信息是创新的源泉。
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从电脑屏幕上，我们就不难看出开放的信息有多大作用了，这些信息丰富了我们的知识。因特网能让我们浏览到过去只有少数人才能看到的信息。在因特网发展的早期，医生报告说，很多病人通过上网收集信息，掌握了很多治疗方法。这样的外部条件促使医生改变做法：他们与病人建立了伙伴关系，而不是医生完全说了算。现在，很多卫生系统都希望病人与医生共同确定治疗方案。回想一下，你通过因特网已经掌握了很多市场信息，因此，在贷款和大宗采购时，是不是很主动？我们人类在获取信息方面有着无与伦比的优势：随时可以到因特网上查找我们所需要的信息。
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在组织变革领域，人们将利用新的、丰富的信息来实现自组织的过程称为“全系统”。现在广泛应用的一个模型是“未来探索”。所谓的“全系统”有时是全员参与，有时是选出一部分人参与。这些人聚在一起，为组织的未来设计一个蓝图。来自组织各组成部分的人，包括看似无关但关系重大的“局外人”，一起收集包括关于组织历史的、关于当前能力的、还有关于外部需求的信息。第1天，大家的主要工作就是收集组织神经网络中的信息——包括观点、解释、历史信息等。实际上，产生如此大量的信息是有意而为之的。
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面对如此多的信息，人们刚开始往往会感觉力不从心，有些沮丧。他们不知道该如何弄清这些信息的含义，于是感到非常困惑和不舒服。随着信息的不断丰富和混乱状况的进一步发展，令人难忘的时刻终于到来了（通常是在整个进程的最后阶段）：这一群体通过自组织，在分析全部信息的基础上，设计出组织未来的蓝图。通过这次会议，系统并非只是达成了简单的一致，而是自组织成为一个焕然一新、活力无限的统一体，为自己确定了新的前进方向。
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尽管有意创造出那么多信息，但最重要的还不是信息的数量。信息的含义决定着哪些信息是有用的，哪些信息是没用的。有意义的信息将成为变革的动力。在系统的网络和反馈回路中，这些信息通过交谈和互动实现传播、发展和变异。这个过程与大自然建立秩序和创造美景的过程是很类似的：信息能够不受约束地在系统内生成，并反馈给自己，这样，系统就实现了不断的发展和变化。
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正是这样一个过程，形成了美丽无比的分形图案。这些几何图案都是通过计算机生成的，而所依据的只不过是几个非线性方程而已。这些方程不是只求解一次，而是多次求解，而每一个解对复杂图案的生成都有影响。一旦找到一个解，就立即将其代入到这个方程里，这样就可以找到另外一个不同的解。这一过程被称为“进化反馈”。当这些方程在进行自我反馈时，每一个迭代过程就会进化出一个新的解，相应地，一个略有差别的新图案也就生成了。只要迭代过程继续进行下去，图案就继续进化，永无止境。布里格斯和皮特在书中提到：
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分形应用了无限和独特的数学方法（没有两个分形是相同的），从这个角度来说，分形是复杂的；但从另外一个角度来说，分形也是很简单的，只要不断进行简单迭代就可以了。这是一种新的简化法，完全不同于过去的那种简化。过去的简化思想认为：复杂是在简单形态的基础上建立起来的，比如，复杂的建筑是通过少数几种砖瓦建造起来的。而在新的简化法里，简单迭代将隐藏其中的复杂性化解开了，激发出无限的创造潜能。在欧几里得空间中，方程式描述的是某种图形的轨迹。但在分形中，方程式是进化反馈的起点。
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分形的生成过程为组织管理带来了一些启示。组织在看似相互矛盾的状态下能够实现有效运转：越开放，越容易实现良好的秩序。只要对一个简单的初始方程式进行不断地自参照，就可以生成复杂的分形。因此，任何团队或组织，对于“我们的使命是什么”、“我们应该如何同舟共济”这些问题，一开始就应该有清晰的认识，我把这些共识看作“初始方程”（参见第7章）。一旦这些共识明确了，人们就会结合这些共识对信息、意外事件和体验等进行解释。他们就能够领悟到该做什么以及如何做。他们的个人决策看起来会不一致，对他们的行为也没有一致性的要求。但是，随着时间的流逝，每个人对实际问题的处理都会反馈到系统，从而实现信息共享。这样，一个有序的局面就指日可待了。
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在整个组织里，我们都要努力创造条件，让大家能够最充分地共享信息，减少对信息的控制行为，让信息实现自由流动。我们过去总是把信息技术或信息管理系统当成信息的守护者，不让某些人访问信息，或预先确定哪些人需要哪些信息。现在，我们应该建立灵活的信息访问和信息反馈机制，相信大家对信息的判断力，因为他们对自己的工作最了解，也知道组织或团队的目标是什么。限制信息流动并谨慎地对信息进行保护，并不能让我们成为优秀的管理者。这样的控制只能导致优秀的员工无法把工作做得更好。简·卡尔森（Jan Carlson）是斯堪的纳维亚航空公司的前任总裁，也是客户服务革命的倡导者。他明确指出：“离开信息，人们是无法做好工作的。而分享到信息的人能够很好地履行自己的责任。”毫无疑问，信息是实实在在的“营养”，它有助于人们尽职尽责地把工作做好。
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通过扩大信息共享而实现组织自我设计的最经典案例也许是美国军队。现在，美国的陆军和海军已经可以通过信息技术将即时战况告知每一个士兵，这些信息在过去只有少数指挥官才能掌握。通过大量的实地试验，陆军发现，如果士兵掌握这些信息，并知道这些信息的真实含义，他们就会知道“指挥官的意图”，所作出的决策在战场上往往有更大的胜算。他们能够快速、机智地作出响应，并对自己所作出的决策负责。对于一些年长的指挥官来说，将这些控制权交出去实属不易。不过，事实毫无疑问地摆在那里：在网络组织里，人们通过技术与共享的信息紧密地联系在一起，士兵的战斗力更强了。由于通过了检验，陆军和海军已经宣布，他们正在建立网络化的指挥系统，这完全不同于过去的那种传统指挥系统。
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这个军队故事告诉我们：一个组织若想通过学习而不断变强，必须敢于正视与它过去的思想和实践不一致的信息。一个组织若想保持长盛不衰，就必须找出不同寻常的信息，这些信息也许是令人惊讶的，也许是不合人意的，甚至是惹人生厌的。然后，组织要支持大家对这些令人不安、引发冲突的信息进行思索，给他们一段思考的时间，或者让大家聚在一起进行讨论。这样做是非常有意义的，比如在制订远景规划，或者是在探讨质量管理和知识管理办法的过程中，都可以采用类似的方法，还要鼓励他们寻找差异，鼓励他们去跨领域寻找新的信息，还要鼓励他们一起思考，共同确定信息的确切含义。
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对于思考过程中所进行的交流，不论是临时的非正式交流，还是会议上的正式讨论，都要给予全力支持。通过这些努力，新的信息就产生了，而且人们从信息中又读出新的含义，这样，组织也就显得更有智慧了。我想，之所以取得如此好的效果，不仅仅在于让员工参与进来；更重要的是，他们创造出很多特别的东西，这就是建立世界新秩序所必不可少的要素——新的信息。
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