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正是这样一个过程，形成了美丽无比的分形图案。这些几何图案都是通过计算机生成的，而所依据的只不过是几个非线性方程而已。这些方程不是只求解一次，而是多次求解，而每一个解对复杂图案的生成都有影响。一旦找到一个解，就立即将其代入到这个方程里，这样就可以找到另外一个不同的解。这一过程被称为“进化反馈”。当这些方程在进行自我反馈时，每一个迭代过程就会进化出一个新的解，相应地，一个略有差别的新图案也就生成了。只要迭代过程继续进行下去，图案就继续进化，永无止境。布里格斯和皮特在书中提到：
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分形应用了无限和独特的数学方法（没有两个分形是相同的），从这个角度来说，分形是复杂的；但从另外一个角度来说，分形也是很简单的，只要不断进行简单迭代就可以了。这是一种新的简化法，完全不同于过去的那种简化。过去的简化思想认为：复杂是在简单形态的基础上建立起来的，比如，复杂的建筑是通过少数几种砖瓦建造起来的。而在新的简化法里，简单迭代将隐藏其中的复杂性化解开了，激发出无限的创造潜能。在欧几里得空间中，方程式描述的是某种图形的轨迹。但在分形中，方程式是进化反馈的起点。
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分形的生成过程为组织管理带来了一些启示。组织在看似相互矛盾的状态下能够实现有效运转：越开放，越容易实现良好的秩序。只要对一个简单的初始方程式进行不断地自参照，就可以生成复杂的分形。因此，任何团队或组织，对于“我们的使命是什么”、“我们应该如何同舟共济”这些问题，一开始就应该有清晰的认识，我把这些共识看作“初始方程”（参见第7章）。一旦这些共识明确了，人们就会结合这些共识对信息、意外事件和体验等进行解释。他们就能够领悟到该做什么以及如何做。他们的个人决策看起来会不一致，对他们的行为也没有一致性的要求。但是，随着时间的流逝，每个人对实际问题的处理都会反馈到系统，从而实现信息共享。这样，一个有序的局面就指日可待了。
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在整个组织里，我们都要努力创造条件，让大家能够最充分地共享信息，减少对信息的控制行为，让信息实现自由流动。我们过去总是把信息技术或信息管理系统当成信息的守护者，不让某些人访问信息，或预先确定哪些人需要哪些信息。现在，我们应该建立灵活的信息访问和信息反馈机制，相信大家对信息的判断力，因为他们对自己的工作最了解，也知道组织或团队的目标是什么。限制信息流动并谨慎地对信息进行保护，并不能让我们成为优秀的管理者。这样的控制只能导致优秀的员工无法把工作做得更好。简·卡尔森（Jan Carlson）是斯堪的纳维亚航空公司的前任总裁，也是客户服务革命的倡导者。他明确指出：“离开信息，人们是无法做好工作的。而分享到信息的人能够很好地履行自己的责任。”毫无疑问，信息是实实在在的“营养”，它有助于人们尽职尽责地把工作做好。
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通过扩大信息共享而实现组织自我设计的最经典案例也许是美国军队。现在，美国的陆军和海军已经可以通过信息技术将即时战况告知每一个士兵，这些信息在过去只有少数指挥官才能掌握。通过大量的实地试验，陆军发现，如果士兵掌握这些信息，并知道这些信息的真实含义，他们就会知道“指挥官的意图”，所作出的决策在战场上往往有更大的胜算。他们能够快速、机智地作出响应，并对自己所作出的决策负责。对于一些年长的指挥官来说，将这些控制权交出去实属不易。不过，事实毫无疑问地摆在那里：在网络组织里，人们通过技术与共享的信息紧密地联系在一起，士兵的战斗力更强了。由于通过了检验，陆军和海军已经宣布，他们正在建立网络化的指挥系统，这完全不同于过去的那种传统指挥系统。
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这个军队故事告诉我们：一个组织若想通过学习而不断变强，必须敢于正视与它过去的思想和实践不一致的信息。一个组织若想保持长盛不衰，就必须找出不同寻常的信息，这些信息也许是令人惊讶的，也许是不合人意的，甚至是惹人生厌的。然后，组织要支持大家对这些令人不安、引发冲突的信息进行思索，给他们一段思考的时间，或者让大家聚在一起进行讨论。这样做是非常有意义的，比如在制订远景规划，或者是在探讨质量管理和知识管理办法的过程中，都可以采用类似的方法，还要鼓励他们寻找差异，鼓励他们去跨领域寻找新的信息，还要鼓励他们一起思考，共同确定信息的确切含义。
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对于思考过程中所进行的交流，不论是临时的非正式交流，还是会议上的正式讨论，都要给予全力支持。通过这些努力，新的信息就产生了，而且人们从信息中又读出新的含义，这样，组织也就显得更有智慧了。我想，之所以取得如此好的效果，不仅仅在于让员工参与进来；更重要的是，他们创造出很多特别的东西，这就是建立世界新秩序所必不可少的要素——新的信息。
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作为一名科学家，詹奇强烈要求管理者转换角色，成为“平衡破坏者”。我们不应该继续做控制者，而要成为“重要的破坏者”我们要主动挑起事端，看一看能否将局势搞乱，甚至让其分崩离析。最后，事态混乱到系统必须重新进行自我组织，建立新的形态并呈现新的行为。如果我们勇于做“平衡破坏”者，并且能够认识到是不平衡状态增强了我们的活力，就会发现，这样做其实是轻而易举的。我们的生活中充满了混乱和不确定性。我们不用担心它们不够多，而要重点考虑如何巧妙地处理这些已被我们掌握的混乱和不确定性。
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面对海量信息，每个人都会感到很烦恼。技术能帮助我们获取大量信息，但别忘了，在处理大量信息方面，我们还显得有些稚嫩。在学校和业务实践中所学到的分析处理方法不足以应对如此庞大的信息量。很多研究创造力的老师告诉我们，我们仅仅利用了自己智力能量的一小部分，因为我们一直在运用线性思维。我们若不会利用巧妙的、增量的方法，就无法把世界认识得更透彻。我们要尝试一些新的思维过程，这些过程是开放的、非线性的、杂乱的和关系型的，以便与我们如同神经网络的大脑相适应，这样，也会学到处理海量信息的新方法，也会认识到，信息本来就是必不可少的。
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不单单是组织里的员工要充满活力地进行跨界思考，组织也必须摆脱描述角色和关系的方框图。很多组织正在尝试用新的组织流程图来描述更加灵活的关系模式。当没有人能够对关系的复杂性进行准确描述时，每个人都将尝试更为准确地认识组织生活。弗朗西斯·赫塞尔本（Francis Hesselbein）是“领导与领导学会”（Leader to Leader Institute）的负责人，她认为，我们又开始在学习“对圆的世界进行管理”，也就是说，世界不是层级关系的，而是环形关系的。巴克曼实验室（Buckman Labs）正在将“指挥系统”改造为“影响之网”。戈尔公司（W.L.Gore Associates）是戈尔特斯（Gore-Tex）户外装备的制造商，它将自己描述为“网状组织”。这些比喻都是根据需要和利益将组织描述成某种结构，员工间的关系是实现组织创新和兴盛的主要资源。戈尔公司的一位观察者注意到，重要的不是哪个人或哪个职位负责解决问题，最关键的是哪些能量、技能、影响、智慧可用来解决问题。
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很多组织都在做这样的尝试：怎样利用信息才能使组织更有智慧。人们已经认识到，思考已成为一项重要的技能，而不再是高层管理者的专利。大多数员工都应具有理解复杂信息的能力。过去，只需领导掌握信息和具有思考能力就可以了；现在，各级领导和员工都要掌握信息，都要具有思考的能力。为此，人们提出了很多理论：如学习型组织、商业素养、智力资本、知识管理等。所有这些理论都认为，智慧必须遍布整个组织。自然环境保护专家吉福德·平肖（Gifford Pinchot）认为：“衡量组织的智慧是非常容易的，那就是要考虑每个人的头脑。”巴克曼实验室在进行组织知识的研究和开发时，面临的最大挑战是：如何利用好分布在1 200人脑中的信息——而且这些人分别工作在21个不同的国家。
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为新知识的产生和广泛共享创造条件，是组织最关键的能力之一。在组织内外实现信息共享的好处是：清除影响信息流通的障碍；消除人们对信息公开的恐惧感；建立一种相互信赖的新型关系。这样一来，我们的组织是不是就更有智慧了呢？
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我相信，组织将因此而更有智慧。之所以这样说，是因为我们所生活的世界本来就是一个秩序井然的世界。随着我对新科学的认识不断加深，我领悟到：生命系统的运转方式完全不同于我们组织的运转方式。当我们仍在小心翼翼、一层一层地建立秩序的时候，生命的秩序已经显现。我们努力地将事物结合在一起，而生命则以开放的方式共同参与，最终形成自组织结构。詹奇将我们传统的搭积木方法与大自然的“展开”过程进行了对照分析。他发现：在大自然的演进过程中，是“各种关系的相互作用”共同造就了新的能力和结构。秩序从来都不是自上而下强行建立的，也不是从外部强行引入的。只要系统的组成要素和谐运转，彼此相互沟通，共同创造出新的能力，秩序就会自然而然地出现。
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我们需要深入理解这些秩序之源。系统正是通过我们所不熟悉的方式拥有自组织能力的。一旦开始学习这种建立秩序的新方式，我们就会抛开早期组织的“组成部分”观念，而将关注点转到本就存在的过程上来。正是这些过程支持着组织的有效运转。玻姆指出：“关键是要将整体作为一个实实在在的过程来看待，这样将获得和谐有序的总体行动；对组成部分进行分析是没有任何意义的。”
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在量子物理学中，人们将类似的过程称为关系整体论。整个系统是通过亚原子粒子的相互关系建立的。在这一过程中，组成部分不再是相对独立的，它们通过内部的关联过程结合在一起。当电子与电子不期而遇时，它们就加入到这些关系中。它们重叠在一起并相互融合，自身的特征已无从分辨。正如佐哈所说：“整体具有确定的质量、电荷和自旋，但是，哪些电子对此有哪些贡献是完全不确定的。尽管总体确实是由这些电子所构成的，但讨论这些电子的个体属性没有任何意义，因为它们为满足整体的需要而不断变化。”
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对组织来说，做这样的比喻是很有意思的。将我们比喻成组织中的电子还是很贴切的，因为我们也在运动，与别人合作，形成一个新的整体，并且在这一过程中不断变化。一旦形成“胶冻”团队，我们立刻就能够协调一致地开展工作，所有的不和谐都不复存在。我们都有过“一起合作”的经历。团队所能创造出来的成果是无法想象的，团队的力量远远超过个人的力量。我们过去还无法理解“我们是世界的参与者”这件事。世界因为信息的公开而得以发展，并通过与人的合作而自组织成为一个威力无穷的系统。
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我们时常谈到灵活多变、可渗透的边界。我们已经懂得：为了应对持续不断的变化压力，组织必须更加开放。一说起可渗透的边界，人们是既恐惧又好奇。如果深刻认识了大自然的演进过程，我们就不会对此过于恐惧。打破现有的结构或谈论无边界的世界，并不意味着我们正在走向无序。事实上，我们正在与秩序建立一种全新的关系。这种秩序是通过一系列过程体现的，而这些过程则暂时性地显现为某种结构。秩序本身并不是一成不变的，也不拘泥于某一种结构。秩序是不断变化的组织能量。一旦组织能量与信息结合在一起，我们就会像生命世界一样拥有非凡的能力，进化和成长为新的形态。生命在延续，但比过去更丰富多彩，更有创造力。
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领导力与新科学（经典版） 新科学启示录
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只要把组织建设成为完美的溪流，信息将流向它该去的地方。组织的工作就是要保证溪流的清澈，使信息可以顺畅地流动。最终的结果是：数不胜数的新想法和新方案将源源不断地涌现。
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智慧是分布在整个组织内的，为别人提供真实可靠、富有意义的信息，是我们的义务。有这些信息的帮助，任何人都能更加从容地应对自己领域内的问题和困境。
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管理者要转换角色，成为“平衡破坏者”。我们不应该继续做控制者，而要成为“重要的破坏者”。
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重要的不是哪个人或哪个职位负责解决问题，最关键的是，哪些能量、技能、影响、智慧可用来解决问题。
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