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通过各种方法，把绩效改善作为贯穿整个绩效管理始终的一条线，让它根植在每一个人的心中，让大家一提到绩效管理就想到绩效改善、能力提升。
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在绩效管理的过程中，很多企业都存在一个现象：上级总希望把目标值定的高一点，而下属总是找很多理由来证明上级定的目标太高，究其原因就是没有正确理解绩效管理的目的。如果我们大家都认为绩效考核只是为了发或者扣更多的钱，那么在定目标的时候，下级就一定会希望定低一点，以便有更高的绩效考核分数。但是，如果我们的导向或我们的内心深处始终都认为绩效管理的目的是绩效的改善和能力的提升，那么下级可能更愿意接受高难度的任务。因此，我们一定要营造一种绩效文化，让大家都这么认为，这样一来整个公司的绩效氛围就会不一样，绩效管理实施起来就会容易很多。
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曹子祥教你做绩效管理 四、绩效考核与能力考核
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绩效考核与能力考核是比较容易混淆的两个概念，甚至很多专业人士，例如管理顾问或大学老师都会混淆。
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工作能力要不要考核？一定要。但是工作能力的考核和绩效的考核不是一个意思，它们之间的差别在哪里？从人力资源专业的角度来讲，能力的考核属于人事测评的范畴，它的考核以素质模型为基础，通过人事测评来实施，其结果反映了这个人与这个岗位的匹配度，而绩效考核则不一样，它是看被考评对象对计划的贡献率，两者之间有四个方面的不同。
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第一是用途不同。能力考评的结果主要用于晋升、提拔、调职、降职和辞退等使用人方面，而绩效考核的结果主要用于薪酬激励的分配。
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第二是考核指标不同。能力考核的指标以素质模型为基础，根据目前比较流行的素质模型理论来划分，岗位素质模型一般包含三个方面的素质：一是核心素质（又叫全员通用素质），是基于企业核心价值观提炼出来的，是企业所有员工都应该具备的素质。例如，有的企业的核心价值观是诚信、专业、合作、共赢等，那么，公司所有的人员都应该具备这样的素质。二是综合素质或基础素质，就是各个职系的人员应该具备的共同的素质，在他们的职系里，所有人员都要具备。当然，不同的职系有不同的综合素质，比如说做营销的人要具备营销的综合素质和做研发的人要具备研发的综合素质一定是不同的。三是专业素质，同一个职系里，不同的专业需要不同的“专业素质”。
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这样，公司中任何一个人都应该具备三种素质：专业素质+综合素质+通用素质（或核心素质）。基于素质模型的能力测评得到的是一个人的“人-岗匹配度”，而绩效考核的指标来源于岗位的工作职责和当前的工作重点：你做什么我们就考核你什么，我重视什么我就考核什么。
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第三是能力考核和绩效考核的周期不一样。从理论上来说，绩效考核的周期可以为每天，甚至以小时。由于成果的达成周期决定了绩效考核的周期，所以企业里高层的考核周期通常要比中层的考核周期长，中层的考核周期比基层的考核周期长，而能力考核的周期一般来说是一年。
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第四是考核者不同。绩效考核的考评主体通常是被考评对象的直接上司，这是一种最典型的情况。除此之外，被考评对象的服务对象也可以作为考评主体。比如某集团公司总部行政总监的考核主体，除总裁之外，事业部的总经理也要对其进行考核，实际上也就是我们所说的内部考核。能力考核的考核主体通常是多元的，甚至是360度的，有的企业还会请一些外部的专家来参与能力考评，所以绩效考核的指标不包括能力考核。
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明确了以上四个方面的不同之后，就会更深刻地理解：所谓的绩效管理就是管理者确保企业各团队和人员的工作活动及成果能够与组织的目标保持一致的过程。
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曹子祥教你做绩效管理 第二章 绩效管理的组织机构设置
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一、绩效管理中的组织设计示意图
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在绩效管理中涉及到组织和岗位，在绩效管理中他们分别承担不同的角色，如图2-1和表2-1所示。
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图2-1 绩效管理中涉及的角色
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表2-1 绩效管理中各角色的主要职责
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