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图3-1 绩效管理正式实施的五个环节
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（1）签署绩效合同。绩效计划的制订从公司的最高层开始，明确公司愿景和战略目标，确定总经理指标，然后将绩效目标层层分解到事业部及部门，最终落实到个人，并签署绩效合同。
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（2）绩效实施。管理者对员工的工作进行指导和监督，为员工提供必要的辅导，协助其共同完成工作、提高工作质量，并根据实际情况对绩效计划进行调整。
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（3）考核。对被考核人的工作业绩做评定。考核的时候，定量考核指标的分数是计算出来的，而定性指标的分数是评出来的。
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（4）诊断与反馈。以企业战略目标为指导，对绩效考核体系本身和员工的工作绩效实施有针对性的改进。绩效管理对于个人来说，是能力的提升和绩效的改善，我们要把它变成一种文化。
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（5）考核结果的运用。考核结果的运用，是根据制度来的，是整个绩效管理实施的一个环节。在进行绩效改善的时候，应该有一张有关绩效改善的表格，如表3-3所示。在绩效管理的过程中发现问题的时候，都可以通过表3-3来进行分析，将分析结果作为工作的一个指导。通过绩效改善表，让公司的管理者和被考评对象明白，绩效改善的目的就是为了提升。绩效改善表，是企业在进行绩效管理过程中一个必备的工具。
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表3-3 绩效改善表
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注：“5M因素”分析包括人、机、料、法、环5个方面。“人”指的是造成问题产生人为的因素有哪些；“机”通俗一点就像战斗的武器，通指软、硬件条件对于事件的影响；“料”就如武器所用的子弹，指基础的准备以及物料；“法”与事件相关的方式与方法问题是否正确有效；“环”指的是内外部环境因素的影响。
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曹子祥教你做绩效管理 [:1704322018]
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（二）正式实施后的流程说明
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正式实施之后的绩效管理流程，如图3-2所示。
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图3-2 绩效管理正式实施后的流程
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说明：
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1.第一列为参与绩效考核的五个角色，考核者和被考核者是绩效合同签订的主体。
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2.执行期间，被考评对象要继续完成他的工作，考核者进行考核的数据搜集与辅导等。
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3.考评评价期间，上级主要从事定量定性指标的计算和打分。
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4.上级打完分之后，下级如果有不满，就可以进行申诉和审核。审核通过之后，才能形成结果。
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5.绩效面谈：后文专题介绍。
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6.如果被考核者还是不满意，或者不愿进行绩效面谈，可进行考评申诉。
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曹子祥教你做绩效管理 [:1704322019]
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（三）指标库和绩效合同的差异
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