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绩效考核的目的是为了公司实现战略，所以考核员工到底好还是不好，绩效成绩如何，就看他工作任务的完成情况。对员工实行有效的绩效考核，有一个前提：建立起相应的任务分配、责任体系。任务要分配得合理、科学，然后再看员工的任务到底完成的如何。
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我发现，很多企业不是这么考核员工的，他们把工作态度、工作能力、业绩混在一起考核，并且在制定考核标准时，全公司上上下下都是一个标准。工作能力不是绩效，是另外的体系，通过人事测评，基于素质模型实施考核。工作态度是很模糊的东西，当无法用这些模糊的东西衡量时，作为一个考核者，他就会凭主观，需要把这些定性指标定量化。我们在定指标时，被考核者干什么，他的职责是什么，考核者就考核什么；公司重视什么就考核什么，这样才能把公司重视的事变成员工的行动。
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曾经在给一家客户企业做完内训后，公司安排司机送我们回家。那位司机在半路上接了几个电话后，绕了个大圈去接他的一些私人朋友，耽误了我们不少时间。像这个司机，要怎么考核？
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公司要客观考核，则要制订一些客观描述的考核表，而不是依据考核者的主观意识。另外，何时发放考核表也有讲究。假如这家公司就司机考核一事征询我的意见，在事后发邮件给我，我不一定愿意回，因为那会占用我的时间，那考核表怎样才能收集到意见？比如上车就给乘客发一张表，让乘客填写：司机几点离开公司？几点下楼？见面时有没有问好？你等待有多长时间？走的路线如何（有没有经过××路）？路上带人了吗？有没有问你应该在哪里停车？下车的时候停在你家门口吗？有没有为你开车门？有没有超速行驶？中途有没有去加油？走的时候有没有面带微笑说再见？中途颠簸时有没有提醒你？等等。这些就是司机的工作规范，就是他的考核指标，也是考核数据来源。
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所以，考核的前提就是要制订这些工作规范，没有这些规范、工作任务，拿什么来考核呢？缺乏工作规范，是目前国内服务行业的一大共性，要做好绩效考核，必须完善工作规范，否则绩效考核考评什么？
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曹子祥教你做绩效管理 第四章 考核主体与考核对象
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一、通常情况下的考核对象
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一般情况下，考核的主体主要是被考评对象的直接上级，考核对象从理论上来说是所有人，从总裁到下面的员工。但是，在实际操作过程中，考核一开始可以稍微简单一点。
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考评是分层次的，通常是上级考核下级，由上级同下属签订绩效合同。有些企业的绩效考核是循序渐进的，开始实施的时候可以只考核到部门经理。部门经理的绩效奖金和综合效益奖根据绩效考核结果发放，部门经理要更多地关注下属的绩效改善，保持下属的薪酬方案不变，实施一段时间后，再推行到全员。
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集团公司的考核。集团公司通常会有事业部或者子公司，对事业部和子公司一般有两种考核方式：第一，先考核到子公司业务单元的总经理，或者总经理和副总经理，然后再往下；第二，在事业部里面，可以先选择一个事业部做试点，考核到每一个部门的每一个岗位，然后在其他的事业部进行推广。
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至于集团公司总部的考核，被考核的主体通常是总部的总监，比如集团公司行政总监、人力资源总监或者财务总监。考核的主体通常有两个：一是直接上司总裁或者分管副总裁；二是事业部和业务单元的老总，或者是一些与业务单元对应的部门。
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曹子祥教你做绩效管理 二、特殊考核对象
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（一）民企董事长兼任总经理的考核
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对于民营企业董事长兼总经理的考核，很多人都觉得难。为什么难？因为他没有上级。通常民营企业的董事长也是大股东，但是我们要明白，我们考核的对象是总经理这个岗位，而不是这个人。
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有人会说：“董事长是大股东，而且兼了总经理，他本人在工作中是不会偷懒的，所以不存在积极性方面的问题，为什么还要考核他？”事实上，绩效考核解决的不仅仅是积极性的问题。
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首先，总经理的指标承载了公司的战略目标，他的工作重点一定要和公司的战略重点相一致。其次，总经理的日常工作职责是不可或缺的。很多董事长兼任总经理以后太忙，结果总经理的工作基本缺位，导致企业产生了很多问题。所以，总经理一定要考核，那要怎么考核呢？首先要清晰界定身份，将董事长、总经理和大股东的身份在公司的章程里进行规定和说明。其次，对他的权力和义务进行规定，以此为考核的依据。
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（二）国企董事长和总经理的考核
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有的国企董事长、总经理，甚至有的副总的考核，是由国资委或上级集团进行考核的。由于这些考核指标是在实际考核之前就已经确定的，所以在实际运用中会有一些问题，这时候怎么办？
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当考核指标有问题时，我们就不能通过或分拆或分解或平移的方式对董事长、总经理进行考核，而要有一点区别。一方面，对总经理、董事长的考核要符合国资委或上级集团的考核标准；另一方面，还应该有另外一套符合每家企业实际情况的考核指标，要有所区别对待。有的企业在遇到考核标准有问题时就争论不休，其实不用争论，确定两套标准就好了。
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