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曹子祥教你做绩效管理 [:1704322026]
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（三）如何考核部门员工
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当部门也是考核对象的时候，就会存在一个问题，有的部门绩效结果好，有的部门的绩效结果不好，那么，部门考核结果出来后，部门内部员工的考核分数如何计算呢？
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部门员工的考核分数，有几种处理方法，如表4-1所示。首先，是部门领导，如部长、经理、总监。
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第一种是把部门的绩效分数和部门领导的分数等同，将它简单化。这种方法要有一个前提，就是，部门领导本人不承担具体的工作，完全是部门的管理者。举例，如果销售部门的人员有几十个，部门领导本人不承担具体的销售工作，纯粹就是帮助下属开展工作，这个时候，我们就可以认为部门的工作优劣及是部门领导的优劣，这种情况下，部门的考核结果就是部门领导的考核结果。
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第二种处理方法，就是做一个权重的切割。比如部门领导的个人除了做部门领导工作以外，还承担了一些具体的工作，就是说，部门领导本人的工作分成两部分，一部分是领导本人的具体工作，另外一部分的工作是部门的管理工作，那就可以根据他承担的工作量的具体情况切割他们的绩效考核权重。如果本人的具体工作做得比较少，例如占了他的工作量的30%，就可以在计算他的总体考核分数时，个人考核分数占30%的权重，部门的分数权重则为70%，这两者相加作为这个部门领导的最后分数。
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第三种是将个人的得分系数乘以部门的得分系数，比如个人综合得分系数是0.8，再乘以部门的得分系数0.8，那么0.8乘以0.8等于0.64。如果个人综合得分系数是0.8，但是部门的得分系数是1.2，就是0.8乘以1.2等于0.96。
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其次，是部门内其他员工。他们考核分数的处理方法一般是个人得分×部门得分。
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表4-1 部门员工考核分数的几种处理方法
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曹子祥教你做绩效管理 [:1704322027]
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曹子祥教你做绩效管理 三、考核主体组合与权重安排
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最常见的考核主体有这几种情况：第一是本人自己考核，本人给自己评分；第二是直接上司进行评分；第三是上级的上级进行评分；第四是由其他主管部门，如人力资源部、战略管理部进行综合评分。在此，我们简化一下，分成三种情况：第一种是本人，第二种是上级，第三种是上级的上级。
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那么为什么要在实际操作中这样安排，它们的优劣势是什么？本人评分的优势是让评分人对自己有一个认识。上级评分的优势是相对客观，尤其是一些主观指标，劣势是上级心理上出于对下级的顾忌影响评分。上级的上级评分一般有两种处理方法：第一种是按权重，如上级的权重为70%，上级的上级权重为25%，本人权重为5%；第二种是直接在原有的评分基础上，给上级的上级一个修订的评分范围，比如可以在正负20%的范围内进行修改。
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什么情况下要上级的上级考核，考核的作用又是什么？一是监督；二是让上级的上级了解下面各个部门的情况；三是统筹，有的时候我们会发现一个上级对他下面各个部门的评分标准和松紧程度不一样，在这种情况下，如果上级的上级不进行统筹，可能会出问题。虽然有的时候不是通过上级的上级，而是通过专业的职能部门，如人力资源部、企管部、企划部或战略管理部，都是要发挥综合平衡的作用。
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以上是讲考核主体，那么权重怎么考虑呢？假如本人的权重为10%，上级的权重为70%，上级的上级权重为20%，如果要调整这个比例，该怎么调？上级的评分权重可以再调高一点，本人的评分权重可以调低一点，因为本人的评分权重某种程度只是个象征。还有一种是直接在原有的评分基础之上，给上级的上级一个修订评分范围，在一定幅度内做一些修改。
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在绩效考核的时候，除了本人、上级或上级的上级这种纵向的考核之外，还有一个是服务对象的考核。有的时候纵向的权重加起来是80%，横向权重为20%。在考核时，既有指标的权重，也有考核者的权重，所以我们在设计的时候，要把这些因素考虑进去，至于企业用还是不用，要根据企业的实际情况。
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一般来说，横向考核有两种：一种是根据内部价值链上下游的关系进行考核，下游考核上游；另一种是针对集团公司总部职能部门的考核。例如，某集团的培训中心下面有25个事业部，那么培训中心的总经理或者主任的考核，就可以把总裁或者分管副总的考核结果所占权重设低一点，而25个事业部领导的总评分权重高一点，这就是要告诉培训总经理，要好好地为各事业部提供服务。
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作为HR，我们要明白这些方法背后的原理是什么，这样我们在设计的时候，就游刃有余，可以随意调整。
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有一些公司在部门设计的时候，会把人力资源部和培训中心拆开，比如服装企业、零售企业和连锁零售企业，那么什么类型的企业适合把培训中心和人力资源部分开？员工数量非常多，分散在全国各地且培训量非常大的企业，可以分开，成立一个独立的中心。
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曹子祥教你做绩效管理 [:1704322028]
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曹子祥教你做绩效管理 第五章 考评周期如何设置最佳
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一、成果达成周期决定考评周期