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考核评分的过程就是一个根据收集到的数据进行决策的过程。根据决策模型，正确的决策有三个要点：
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第一，决策者的动机是良好的、积极的，如我想把这件事做好。
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第二，决策者的专业能力，如决定一个工程项目做还是不做，这个人力资源规划批还是不批，预算批还是不批。
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第三，数据支持，信息必须对称。
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首先，现实中我们往往对动机看得比较重，但动机只是解决了积极性的问题。其次，我们没有专业能力怎么决策？比如财务决策，如果没有财务能力怎么决策。对于HR也一样，一个不懂得绩效管理的人怎么批一个绩效方案？最后，当信息不对称时，我们会发现一种情况，就是下级左右上级。下级影响上级最主要的方法就是筛选信息，一旦员工发现上级不了解下面的情况，就会欺骗上级。不是他心思坏，他只是为了保护自己，并且是因为你的管理有问题，才给了他机会。
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大家都说杰克·韦尔奇很厉害，他为什么很厉害？因为他了解下面的情况。杰克·韦尔奇做管理有一个很重要的方法叫“深潜”，就是潜伏下去了解情况。任正非说：“要把你的决策者放到能听得到炮声的地方。”什么叫炮声？就是了解下面的情况，了解一线的情况。
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国内一家特别厉害的物流企业的老板为了了解下面的情况，每个月还要亲自去送次货，亲自去取次货。在中国企业做管理，你会发现最难的事是了解真实情况。广东一个身价一千多亿元的老板，发现他们新建厂房的一个角落有人在那儿小便，但不知道是谁干的。结果有一天开会的时候，老板就说是某某干的，底下人就特别奇怪，奇怪他是怎么知道的。其实很简单，他在一个很暗的地方，连续观察了三个晚上，记录了什么时间什么人。管理企业就是要知晓下面的具体情况，知道客户的情况，知道一线生产的情况。什么都不知道的话，怎么管？
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数据搜集需要有系统的制度流程支撑，保证整个企业的运行过程都得到监督。有一些人嫌麻烦，不愿意收集数据，这是中国企业与发达国家企业间存在差距的主要根源。做管理一定不要怕麻烦，企业管理的过程就是一个“斤斤计较”的过程，精细化管理就是要“斤斤计较”。把数据都搜集全了，搜集完整了，管理起来就方便了。在信息化时代，粗放式管理的企业做不大、做不好。
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数据的搜集是企业管理成败的决定性因素，对这个问题很多企业认识不足，说：“请给我们一个绝招，给我们一套方案，有了这套方案，就能改变企业了。”做企业要先搜集数据，就算有绝招，也要有数据做药引。有人说：“我们请的人力资源总监年薪50多万元，水平不够，设计出来的方案，我们企业执行不下去。”执行不下去，不是别的原因，是你连数据都没有，怎么执行？
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曹子祥教你做绩效管理 【深度学习4】绩效考核中常犯错误及解决方法
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绩效考核是企业管理工作中难度最大的工作之一。美国的一项调查统计显示，美国大企业对绩效考核系统的满意率在30%以内，这从另一个角度说明绩效考核工作的难度的确很大。那么，如何在绩效考核工作中少犯错误，提高绩效考核的绩效呢？我们先分析一下在绩效考核中常犯的错误，找出产生错误的原因，再试图提出解决的办法。
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绩效考核中常犯的错误有：
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（1）仅确定了绩效考核指标，但是，缺乏量化、明确的工作绩效评价标准。例如，我们对一个售后服务工程师的服务要求是“及时赶到用户现场”，并以此作为考核指标之一，这样的指标由于没有量化、明确的标准衡量，“及时”就变成了空话。因为在考评时，没有办法来评定“及时”是3小时还是12小时？如果没有客观的绩效评价标准，就无法得到客观的工作绩效评价结果，只能得到一种主观的印象或感觉，这是绩效考核中容易犯的第一个错误。如果把“及时赶到用户现场”改为“特区内，4小时赶到用户现场；特区外，6小时赶到用户现场，省内12小时赶到现场”，以此为基准，再确定“提前20%如何评判、延时20%如何评判”，就有了量化的考评标准，避免了主观的印象或感觉。
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（2）工作绩效评价指标脱离岗位职责、脱离工作任务，指标的确定没有依据岗位分析，主观性太强。例如，有些企业在实施绩效考核时，为了图省事、省钱，就从书本上或者朋友处找来一些考核表格用，并没有对要考评的岗位实施岗位分析。考核指标同其工作目标、工作任务没有紧密的关系，绩效考核自然也就做不好。工作绩效评价指标应该由企业的战略目标分解而来，应当建立在对岗位工作进行分析的基础之上，只有这样才能确保绩效评价指标是与工作目标、工作任务密切相关的，这样的指标才有意义。
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（3）工作绩效评价标准太高。很多企业的经理们在制订绩效考核指标时喜欢将指标制订得很高。例如，某企业产品开发部门，上一年度完成了4个新产品的开发，本来本年度完成5项新品没问题，完成6项几乎不可能，但是，在制订今年的目标时，制订者要求完成7项新产品开发。制订指标的人可能认为，指标制订的高一点会让员工有较大的压力，即使完不成，工作绩效也会高一些，再说，指标订的高一些，老板心里也会高兴，而确实有很多老板有意无意地鼓励制订高指标。
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其实正确的指标标准应该是：多数员工努力工作可以实现，部分员工全力工作能够超出，极少数员工努力工作也实现不了，这样的指标才有激励性。大部分员工努力工作都实现不了的指标就是过高的指标，这样的指标不仅不能作为企业考评员工的依据，而且给企业带来很多危害。
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●反正大部分人都实现不了，我再努力也实现不了，干脆不用努力了。
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●暗示员工公司定的任务可以不完成，进一步引申为公司的制度也可以不用遵守，破坏了企业制度的严肃性。
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●公司制订的指标过高，会导致员工对公司的管理水平和管理能力产生怀疑，从而影响员工的信心。当然，指标低了也不行，只有那些合理的且具有挑战性的目标才具有最大的激励性。
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（4）工作绩效考核标准的可测量性太差。绩效考核要求考核者根据绩效考核指标对被考核者的实际绩效进行评估，并且将其完成的情况与绩效考核标准比较，看看与考评标准有多大差距或者超出多少，这就要求我们的绩效考核标准要具有客观性和可比性。可以量化的绩效标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准，如每售出的1000件衬衫中只能有5件退货或每接到100个电话询问就必须能够售出30件产品等。如果可量化性不好或者无法量化，工作绩效考核就没有客观依据，只能凭借考核者的主观印象。
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（5）评价者的失误。评价者的失误原因包括评价者个人的偏见、晕轮效应、近期效应、居中趋势及害怕出现敌对情绪等。在绩效考核中，由于考核者自身的一些问题，常常使考核结果出现失误，可以通过下面的方法解决：
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●加强沟通。人们往往习惯站在自己的角度依据自己掌握的信息，戴着有色眼镜看待他人，通过加强沟通可以降低评价者失误的程度。
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●持续培训。失误有时候是因为考核者自身不了解考评目的、方法、技巧等造成的，通过培训，使考核者深刻理解考评的目的，掌握考评方法，提高考核者的考评技巧，可以减少考核者失误，改善考评效果。
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