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（2）绩效工资鼓励员工追求高绩效。如果员工的绩效同组织（部门/公司）的利益不一致，就可能发生个人绩效提高、组织的绩效反而降低的情况，这时候这种方法就失去了价值。例如，销售员为了达成交易，可能会对客户做出很多免费服务承诺，公司为了兑现承诺可能会投入很高的成本。
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（3）员工可能为了追求高绩效而损害客户的利益。例如，保险公司的业务员为了达成交易过度夸大保单价值。当被客户识破后，有可能会要求退保，同时，客户也会对保险公司产生不信任。医生为了增加效益，可能会给病人开高额药方、做不必要的昂贵检查，这种做法有违医院的宗旨，同时也会损害医院的形象。
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鉴于上述分析情况，企业决策层在决定是否实施绩效工资制度时，应该问问绩效工资制度是否有违组织的宗旨？是否真的有利于实现企业的战略目标？是否真的能提高企业的绩效？不过，一般而言，只要方案合适，绩效工资制度确实能给企业带来好处。
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设计科学合理的绩效考核指标体系是绩效薪酬制度能成功实施的重要保证，以下建议有助于提高考核指标体系的可行性。
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（1）员工的绩效考核指标要有团队合作指标。如果个人绩效好，但是团队合作绩效低，该员工绩效考核结果就不可能获得高分。
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（2）员工的绩效指标必须考虑组织的利益。例如，公司的服务成本、客户满意度等。
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（3）最重要的一点，员工的绩效指标要体现公司的战略意图。例如，如果公司本阶段的战略目标主要是解决质量问题，那么在员工的指标体系中，质量指标的权重就应该最大。如果当前的主要问题是质量和交货期的问题，那么就要把这两项指标的权重都调高。
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还有几个重要因素会影响绩效工资制度的效果：
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（1）绩效工资要有具体的兑现日期并且要及时兑现，不能拖延。例如，原本在每月的5日发放就不要拖到6日，如果有特殊原因，应该向员工解释清楚。公司要向员工传递：绩效工资制度是按规定严格执行的，高绩效的员工会及时得到回报。这样的绩效工资制度为高效员工创造了得到回报的环境，成为建设企业文化的动力。
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（2）在绩效指标合理的前提之下，我们主张应该提高绩效工资与固定工资之间的比例，如100%或150%，使员工干劲冲天。
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（3）整个公司的员工都要有绩效工资，不能有些人（如业务人员）有，有些人没有。公司应该让员工明白公司中的任何一个人，只要努力了，绩效提升了，公司都会知道他的付出并且会给予奖励。
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（4）在公司制订绩效工资体系时要让所有的员工都参与，参与的过程是一个很好的沟通和培训过程，也是让公司和员工发现问题，树立实施绩效管理信心的过程。
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曹子祥教你做绩效管理 第七章 绩效管理的成功“1-2-3法则”
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一、一个核心
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绩效管理成功的“1-2-3法则”：“1”是一个核心，“2”是两个前提，“3”是三大关键。
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绩效管理如何成功实施呢？具体来说，一个核心是指绩效管理的指标，绩效管理的大部分工作都是围绕指标这个核心来做的，而指标来自哪里？来自两个地方，一是指标库，二是绩效合同。绩效合同有很多不同的版本，企业可以根据自己的需求来选择。比如有的企业在绩效合同里加了很多约束性的承诺条款：“我承诺如果达不到绩效指标的要求，公司就可以不给我奖励，甚至主动要求公司解除我的职务，另外竞聘上岗。”有的企业绩效合同里没有这些条款，而是放在绩效管理办法里。
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一般来说，指标分为三级：总经理的指标，部门经理的指标和岗位的指标。这三级指标里有一个龙头指标，即总经理的指标，它承载了公司的战略目标。总经理拿到指标之后，要对指标进行分解、分拆，或者平移到下面的各个部门。至于企业到底要三级、四级，还是五级，取决于企业的组织层级。
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指标的作用是什么？
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对于被考评对象来说，指标是被考评对象行动的方向和指引。
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如果我们给某个岗位制订了一些指标，就意味着这个岗位的员工要朝着这个方向去努力。当然，也有指标权重的问题，如果五项指标里的第一项权重占30%，其他所有的指标占70%，那么第一项权重最高的指标就会受到考评对象的重视。相反，如果企业想在下一阶段强调技术培训，想让员工重视技术培训，那么就可以把技术培训指标的权重调到最高。
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对于考核者来说，指标是驾驭被考评对象的一个工具。各级管理者一定要清楚，考核者重视什么就考核什么。清楚了这点，就可以把管理者重视的内容通过指标让下级也重视。
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对于公司来说，指标有什么作用？
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第一，通过设计指标，将公司的战略目标转化成前沿行动，实现战略落地。指标支撑着企业战略，以企业战略为指导，制订公司总经理的指标，再把它分拆、分解，平移给他的下属，这样就形成了一个三级指标体系——总经理的指标、部门经理的指标和岗位的指标。
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