1704323221
1704323222
第二，通过设计层层指标，将公司的价值主张变成大家行动的方向。比如说企业主张节俭，主张客户至上，那么可以通过指标设计，让这些内容逐渐成为公司企业文化的一部分。
1704323223
1704323224
第三，把公司、部门和岗位存在的问题或者弱项，例如，工期不准时、返工率高等，变为各级管理者及员工们要改进的问题。把公司存在的问题变成公司总经理、副总经理的指标，让他们解决公司的问题。把整个部门存在的问题变成部门的指标，让部门负责人解决部门的问题。如果某个公司的员工流失率比较高，要想改善员工流失的情况，就可以在总经理的指标里面加一个员工流失率的指标。通过这个指标让他重视整个公司的员工情况，他就会通过一些举措来提高企业的凝聚力。
1704323225
1704323226
一般咨询公司在给企业做咨询的时候，第一步是做诊断，第二步做战略梳理。在诊断和战略梳理之后，经过组织的优化，然后做绩效方案。那么，做诊断的目的是什么？为了找出问题，而找出的问题就是指标的来源之一。我们做绩效管理，要牢牢抓住指标、标准、目标值和权重，这样才能做好工作。
1704323227
1704323228
1704323229
1704323230
1704323231
曹子祥教你做绩效管理 [:1704322043]
1704323232
曹子祥教你做绩效管理 二、两个前提
1704323233
1704323234
前提之一：建立战略目标体系（如核心价值观提炼、诊断）。依据逻辑学的观点，所谓前提就是指没有战略目标体系，就不能实施绩效管理。要想实施战略性的绩效管理，必须事先做战略的梳理。
1704323235
1704323236
前提之二：确定职责，分配任务，制定目标、流程（包括sop）。这些都是定绩效考核指标的前提，没有这些，就无法确定岗位的责任，当然也就无法提炼考核指标了，绩效管理也就无从谈起。在人力资源管理里，岗位说明书的核心内容是岗位职责和任职标准。
1704323237
1704323238
在绩效管理过程中，大家经常苦恼的是职能部门的绩效无法考核。有一个原因，销售部门、生产部门和经营目标是紧密相关的。多少量，多少产值，多少台，多少吨，这些数据都很清晰、直观，但是职能部门的工作就没有这么清晰了，而且很多企业没有对他们的工作做好绩效检查和记录，所以无法考核。职能部门的工作不是说不能制订指标，而是说在进行绩效管理之前，一定要明确职责。每一个职能部门所有的岗位，任务要分配清楚。比如，某个岗位一个月的任务是什么？一个季度的任务是什么？每一项任务所要达到的目标是什么？完成这些目标的检验标准是什么？某企业行政部门工作计划书及绩效考核指标如表7-1所示。
1704323239
1704323240
表7-1 某企业行政部门工作计划书及绩效考核指标
1704323241
1704323242
1704323243
1704323244
1704323245
1704323246
1704323247
1704323248
如果制订岗位职责指标的基础性工作完不成，而指望绩效管理本身，是解决不了问题的。人力资源部门往往也说不清楚这个道理。当考核者说不清楚的时候，其他人就会进行攻击，说方案有问题。其实不是方案有问题，也不是绩效管理的技术有多难，而是人力资源部有很多基础工作没做好。人力资源部不仅要自己清楚，还要给大家讲明白；不仅要讲明白，而且要提供工具给大家，这样问题才算基本解决。为什么说基本解决而不是完全解决？因为给的东西再好，总有一些人不愿意做。在一些民营企业，有一些做业务的元老级员工，就不愿意制订指标。因此，人力资源部就要耐心地给他讲，帮他梳理，帮他写，如果有可能的话，还可以组织一次培训。总之，这个问题必须得解决。
1704323249
1704323250
1704323251
1704323252
1704323253
曹子祥教你做绩效管理 [:1704322044]
1704323254
曹子祥教你做绩效管理 三、三大关键
1704323255
1704323256
曹子祥教你做绩效管理 [:1704322045]
1704323257
（一）董事长：绩效管理第一责任人
1704323258
1704323259
各级管理者中，董事长是绩效管理的第一责任人。这里所说的董事长，是指实际操作公司的这个人，是最具话语权的人。董事长要直接参与和推动绩效管理的实施，而不是只做旁观者，看人力资源部门或者其他部门去推动。董事长在绩效考核的过程中，要发挥4方面的作用，分别是：战略方向、目标的确定和调整；主导企业级关键目标体系的建立；参加绩效管理的全过程（包括参加培训）；提供政策、资源支持，主导实施过程。
1704323260
1704323261
绩效管理的培训，一定要董事长参加，如果董事长不愿意参加，就要想办法请他参加。我可以分享一个办法，这个办法我试过很多次，通常很有效。如果他说：“我太忙了，没有时间参加。”我就会说：“你什么时候有时间，我们就什么时候培训，将就你的时间。”还有一些业务副总，也会出现同样的问题。有一次，一个业务副总的助理对我说：“曹老师，不好意思，陈总他因为要见重要客户，所以不能来参加培训，怎么办呢？”我的做法很简单，我说：“你告诉他，这次培训先取消，你问他什么时候有时间，我们就什么时候培训。”结果，过了半个小时，那边回复：“曹老师，我们陈总的时间调过来了，可以参加。”重要岗位的人不参加培训，后期他就会向你提出无数个问题，因为他没听。因此，一定要让董事长、总经理、副总经理、总监统统参加培训，而且培训的时候，最好让他们把手机都交上来，统一拿到室外，培训结束之后，再还给他们。
1704323262
1704323263
曹子祥教你做绩效管理 [:1704322046]
1704323264
（二）各级经理：绩效管理的主体
1704323265
1704323266
各级经理是绩效管理的主体。管理者一定要明白：绩效管理是自己的事，不是人力资源部的事，因为绩效管理是考评主体驾驭被考评对象的一个核心工具。各级管理者在绩效管理中主要发挥6个方面的作用。
1704323267
1704323268
第一，与上级签订绩效合同，理解并接受上级给自己确定的绩效指标、目标值和权重。
1704323269
1704323270
绝大多数的管理者都有上级，签订完绩效合同之后，要理解上级为什么考核这些指标。