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很多乡镇企业，已经有一百多亿元的资产，但是在管理方面基本上什么都不懂，怎么办？逼着管理者去学习，但是对于管理者来说，学习是一个很大的挑战。很多人没有文化怎么去学习？于是就请职业经理人，但是请来了职业经理人，他们又觉得职业经理人只有理论，没有实践，只会说，不会干，而职业经理人一看这些人都是土包子，什么都不懂，没法沟通。所以，这也存在一些问题。
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对于企业来说，如何实现他们的转变？由业务人员升职的管理者，可以以内部成长为主，而专业人员，如技术人员、人力资源管理者、财务人员则必须从外部引进。如果不引进，光靠自己内部培养，几乎没有可能性。
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另外，千万不要让副总经理、总监一类的重要职务被不懂行的人占据。如果要考虑他的利益，给他一些好处或荣誉头衔就可以了，比如让他做顾问。但是如果给他一个副总经理、总监的头衔，就会有很多麻烦，因为所有人力资源的事还得跟他商量，而他又不懂。所以，我们要通过给他们做培训、建立制度、个别辅导等方式，让他们去实践，逐渐转变，这是一个漫长的过程。
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（三）人力资源部：绩效管理专家
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人力资源部的人员一定要成为绩效管理专家，因为绩效管理方案一定是由HR设计的。绩效管理方案设计出来后，要报请公司相关人力资源委员会批准。批准的人也必须是专家，否则批不批准就没有意义。总经理、董事长必须要懂人力资源管理，不需要懂细节，但是必须要懂一些原理和理念，这样才能够判断出上报的方案合不合理，并且能提出一些问题和建议。
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人力资源部的专业角色主要体现在以下几个方面：
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（1）制订政策、方案、制度，提供工具，当好参谋；预测可能发生的问题，想出对策；研究新的方法，改进公司的绩效系统。
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作为专家你真的要有料有货，要知道绩效管理怎么做，能制订出绩效管理制度和实施细则及各种表单，能提炼出跟公司业务、战略、具体人相关的方案，还能预测到如果公司做绩效管理的话可能会遇到哪些障碍，甚至知道哪些人会反对，为什么会反对，并且知道怎么去解决这些问题。董事长最不喜欢管理者只提问题不给解决方案，所以，管理者最好能给出两个解决方案——力度大的方案和力度稍微小一点的方案，让董事长选择，这样会比较好。
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（2）组织者：组织好绩效管理培训，研讨、与咨询公司接口。要清楚地知道我们要让咨询公司解决什么问题；我们已有什么，还差什么。
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（3）推手：推动实施、改进。
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人力资源部门要借助专业能力和董事长的全力支持来推动方案的设计和实施。一定要让董事长明白绩效考核的意义和重要性，他明白了才是真支持，在不明白的情况下，他的支持是假支持。如果董事长不明白，而一旦营销副总经理或其他副总经理给他提出一些问题或者否定性的建议，他就会开始怀疑你。所以，最好是让董事长听几次课，了解一些情况，否则没有董事长的支持，绩效工作就很难展开。另外，企业的高管是一股很强大的力量，我们要依靠董事长的力量才能把这些人带动起来。
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（4）信息中枢：收集、整理和保存资料信息。
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人力资源部门进行各种信息的搜集汇总，要有一些表格、表单，这些表单由人力资源部设计，由各级管理者使用，所以要教会各级管理者如何使用。
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（5）战略伙伴：保持绩效系统的战略一致性。
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通过沟通和培训，始终保持绩效系统的战略一致性。人力资源部作为专业人士始终要跳出来，离远一点看才能够把握得更好，不要一头扎进去。一定要明白战略指标，始终将总经理的指标和战略对接。
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曹子祥教你做绩效管理 【深度学习7】再谈“1-2-3法则”
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绩效管理非常之难，我想凡是做过绩效管理的人对此都会深有体会。
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那么，是不是就没有办法做了呢？或者，怎样做才能使绩效管理获得成功呢？
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总结多年给企业做管理顾问及培训辅导的经验，我们归纳出绩效管理成功的“1-2-3法则”。
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所谓绩效管理成功的“1-2-3法则”，即一个核心、两个前提和三大关键。
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第一，一个核心——绩效考核指标。
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在整个绩效管理过程中，几乎所有的工作都是围绕考核指标来展开的，所以绩效考核指标是一个核心。在企业中，绩效管理是一项非常基础的工作，目的是为了促进各个岗位把本职工作干好，或者比原来做得更好。有些公司实施了绩效管理方案，方案做得也很完美、思想也很先进，结果业绩反不如以前。其实，管理本没有什么优劣之分，要评价一个绩效方案好与不好，不是看技术先不先进、方案完不完美，而是看哪个有效果。
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