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在绩效管理过程中，大家经常苦恼的是职能部门的绩效无法考核。有一个原因，销售部门、生产部门和经营目标是紧密相关的。多少量，多少产值，多少台，多少吨，这些数据都很清晰、直观，但是职能部门的工作就没有这么清晰了，而且很多企业没有对他们的工作做好绩效检查和记录，所以无法考核。职能部门的工作不是说不能制订指标，而是说在进行绩效管理之前，一定要明确职责。每一个职能部门所有的岗位，任务要分配清楚。比如，某个岗位一个月的任务是什么？一个季度的任务是什么？每一项任务所要达到的目标是什么？完成这些目标的检验标准是什么？某企业行政部门工作计划书及绩效考核指标如表7-1所示。
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表7-1 某企业行政部门工作计划书及绩效考核指标
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如果制订岗位职责指标的基础性工作完不成，而指望绩效管理本身，是解决不了问题的。人力资源部门往往也说不清楚这个道理。当考核者说不清楚的时候，其他人就会进行攻击，说方案有问题。其实不是方案有问题，也不是绩效管理的技术有多难，而是人力资源部有很多基础工作没做好。人力资源部不仅要自己清楚，还要给大家讲明白；不仅要讲明白，而且要提供工具给大家，这样问题才算基本解决。为什么说基本解决而不是完全解决？因为给的东西再好，总有一些人不愿意做。在一些民营企业，有一些做业务的元老级员工，就不愿意制订指标。因此，人力资源部就要耐心地给他讲，帮他梳理，帮他写，如果有可能的话，还可以组织一次培训。总之，这个问题必须得解决。
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曹子祥教你做绩效管理 [:1704322044]
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曹子祥教你做绩效管理 三、三大关键
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曹子祥教你做绩效管理 [:1704322045]
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（一）董事长：绩效管理第一责任人
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各级管理者中，董事长是绩效管理的第一责任人。这里所说的董事长，是指实际操作公司的这个人，是最具话语权的人。董事长要直接参与和推动绩效管理的实施，而不是只做旁观者，看人力资源部门或者其他部门去推动。董事长在绩效考核的过程中，要发挥4方面的作用，分别是：战略方向、目标的确定和调整；主导企业级关键目标体系的建立；参加绩效管理的全过程（包括参加培训）；提供政策、资源支持，主导实施过程。
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绩效管理的培训，一定要董事长参加，如果董事长不愿意参加，就要想办法请他参加。我可以分享一个办法，这个办法我试过很多次，通常很有效。如果他说：“我太忙了，没有时间参加。”我就会说：“你什么时候有时间，我们就什么时候培训，将就你的时间。”还有一些业务副总，也会出现同样的问题。有一次，一个业务副总的助理对我说：“曹老师，不好意思，陈总他因为要见重要客户，所以不能来参加培训，怎么办呢？”我的做法很简单，我说：“你告诉他，这次培训先取消，你问他什么时候有时间，我们就什么时候培训。”结果，过了半个小时，那边回复：“曹老师，我们陈总的时间调过来了，可以参加。”重要岗位的人不参加培训，后期他就会向你提出无数个问题，因为他没听。因此，一定要让董事长、总经理、副总经理、总监统统参加培训，而且培训的时候，最好让他们把手机都交上来，统一拿到室外，培训结束之后，再还给他们。
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曹子祥教你做绩效管理 [:1704322046]
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（二）各级经理：绩效管理的主体
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各级经理是绩效管理的主体。管理者一定要明白：绩效管理是自己的事，不是人力资源部的事，因为绩效管理是考评主体驾驭被考评对象的一个核心工具。各级管理者在绩效管理中主要发挥6个方面的作用。
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第一，与上级签订绩效合同，理解并接受上级给自己确定的绩效指标、目标值和权重。
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绝大多数的管理者都有上级，签订完绩效合同之后，要理解上级为什么考核这些指标。
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第二，要研究如何去完成这些指标，需要哪些资源。
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第三，拿到上级给的指标之后，要把这个指标分解给下属，并和下属签订绩效合同。
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第四，做完前三项工作之后，在绩效管理工作的过程中，一定要注意数据的搜集和记录。记录完了之后，一定要进行沟通、培训和指导。沟通的原则是随时沟通，发现问题就沟通，发现异常就沟通，并且一定要有记录，以记录为基础，沟通完之后再做培训辅导。
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第五，考核一段时间之后，各级管理者要做结果分析，包括个体的分析和组织的分析。个体的分析工作由上级来具体操作，而整个公司总体的分析一般由人力资源部门来做。有的企业也会由战略管理部或者企划部来做，可以根据自己企业的实际情况来定。假如企业有20个事业部，每一个事业部整体的绩效考核结果分析可以在事业部总经理的指导下和总部HR部门的协调下，由事业部的相关部门来负责。
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第六，绩效反馈和面谈。分析结果出来之后，会形成一张表格，此时管理者要与下属进行一对一的面谈和反馈。
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综上所述，各级管理者一定要明白自己的核心作用：你是绩效管理的主体，绩效管理是你分内的事，是你应该做的。很多经理觉得绩效考核是人力资源部的事，事实上，管理者拿什么管理？绩效就是一个核心内容。
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中国企业经常面临一个挑战，即如何实现从业务精英、技术专家到管理者的转变？很多人有经理的头衔，但是仍然把自己当作一个超级销售员。很多销售总监是从销售人员直接升到经理这个职位的，因为业务做得好，资格比较老，年龄也大了。这时他们还不具备管理的能力，心态上还是一个超级销售人员，只顾自己在前面冲杀，而不知道如何激励团队的其他人。所以，管理者既要做业务，更要做好管理，把下属管好。
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怎么去应对这个挑战，是一个课题。这个问题产生的根源，首先当然是发展的问题。中国经济发展得太快了，全世界没有哪一个国家像中国这样，经济像脱缰的野马一样飞速发展，但在发展的同时也带来了很多问题，比如环境污染、资源消耗。在管理方面，如人员不胜任问题，因为他们没有机会系统地学习管理。