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第三大关键是人力资源部门要专业。人力资源部如果不够专业，绩效管理也没办法做，因为没法说服上面的领导，也没法跟强势部门平衡关系，也设立不了考评体系。比如顾问公司给你一套东西，你没办法鉴别，就没法做出来，所以，人力资源部要专业。
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曹子祥教你做绩效管理 第八章 最常见的绩效考核指标
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一、利润指标
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在我们的意识里，总经理的指标一定会包含利润指标。利润指标是一个综合指标，利润等于销售收入减去材料成本、制造费用、销售费用、管理费用和财务费用，当然还要减去税金，剩下的叫作利润或者净利润。除此之外，还有与他的经营直接相关的销售收入指标、经济增加值、研发投入（高技术企业）员工培训投入等。
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（一）销售收入
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销售收入这个指标通常由销售部门来承担，一般通过平移法和分拆。比如总经理的销售指标有八千万元，如果是一个销售部，这八千万元的指标基本上就平移给了销售总监。如果不是一个销售部，而是三个销售部，那么八千万元的指标要分拆给三个销售部，第一销售部给2500万元，第二销售部给3500万元，第三销售部给2000万元。但是还有很多指标是要进行分解的，比如，利润指标包括很多因素，小公司可以把销售指标分解给销售部门。
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（二）材料成本
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材料成本要分解给谁？第一个是采购部；第二个是与材料成本相关的研发与生产。不同的企业有不同的主责部门，有的企业主责部门是采购部，其他部门是从属部门，而有的企业是设计方案，或者配方，或者技术方案对材料成本影响最大，这样的企业就要把重心移到这些部门来。
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（三）制造费用
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制造费用的主责部门是生产部，有的企业制造费用的高低很大程度上也取决于设计，视企业的具体情况而定。制造费用的分解是比较重要而又比较麻烦的一件事，这时要做一张制造成本的分析表，内容为制造费的构成，如厂房、设备折旧、主料的利用率、辅料的消耗、排线、运输和储运等，然后将对应的成本列出来，就很清晰。
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（四）管理费用
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管理费用主要是通过控制管理人员的编制来实现。很多企业的利润都被庞大的非生产、非销售人员消耗了，这是一件很可怕的事情，所以，编制一定要控制好。管理费用是很多企业管理上一个最具潜力的金矿。
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（五）财务费用
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财务费用主要包括利息差、银行办事费用和汇兑损益，主要由财务部负责，但是销售部与财务部之间也有直接的关系。比如销售部对生产周期和交货周期进行合理的安排，成本就能降得很低。如果一些糟糕的客户定了一些短的、急的交货期，为了应付这张订单，整个公司加班加点，就乱套了，采购是高价，设备也是超负荷运转，很可能也带来很大的损失。所以，在一家公司里面销售部门的管理也非常重要。
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曹子祥教你做绩效管理 二、财务类指标
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财务类的指标，大致上有三大类（如表8-1所示）：第一类是衡量财务效益状况指标，如净资产收益率、总资产收益率、销售利润率、成本费用利润等。第二类是衡量企业资产的运营效率指标，主要指资金的周转速度。如果投入一千万元周转十次就是一亿元，投入一亿元只周转一次也是一亿元，也就是说A用一千万元做了一亿元的生意，B用了一亿元的资金也才做了一亿元的生意。所以，资金周转得快和慢，对效率的影响非常大。
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存货对于一般的制造型企业来说，很要命，比如手机、电脑、啤酒。存货周期的长短对这一类行业来说非常关键，所以一般情况下，企业一定要尽可能把它控制好。有些特殊行业，比如古董、茅台酒，放的时间长没关系，因为它会增值，能弥补资金周转不畅带来的利润损失。
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应收账款无论对于哪个行业都很重要。中国企业有一个三角债的问题，这不是管理学本身能解决的，是体制问题，但是我们可以把这个指标作为考核相关责任人的依据。
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