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（四）多元化集团
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如果是多元化的集团，各个事业部互不相关，考核的情况就又不一样了。比如整个集团有做软件的，有做农产品的，有做服装的，这时他们之间没有关系，但是跟总部有关系，总部就要分别给他们制订战略，然后再以战略为指导用平衡计分卡考核。
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（五）作业层员工的指标
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作业层人员的行为指标非常重要，一般分为两类：行为指标和结果指标，其中，行为指标来源于作业指导书或者标准作业程序。
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就像你做一个汉堡包，如果中间的流程出了问题，最后的结果一定出问题。所以，对于操作层的员工来说，他们的指标主要是行为类指标，或者说是过程类指标。
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但是，当我们定总经理的指标时就不同了，一般来说有两个指导思想：一是从财务的角度，定利润和效益类的指标，再往下分解或者分拆、平移；二是用平衡计分卡的思想定指标，平衡计分卡既要考虑财务指标，也要考虑驱动性指标。
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曹子祥教你做绩效管理 【深度学习8】提高员工满意度，能否提高企业的绩效
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在人力资源管理中，人们经常提到员工的工作满意度问题。
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所谓工作满意度是指感觉到工作本身可以满足或者有助于满足自己的工作价值观需要而产生的一种愉悦的感觉程度。它受每个人的价值观影响，不同的雇员对同一种东西存在不同的价值判断，同时，工作满意度是（主观）感知，并不能全面、准确地反映客观实际情况。人们普遍认为，提高员工的工作满意度，可以提高员工的工作热情，降低人才流失率，从而提高企业的竞争力和绩效。因而，企业老板及高层管理人员要花费很多心思研究如何提高员工的工作满意度。
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但是，我们对企业实际情况的调查结果告诉我们，实事并不总是如此。员工的工作满意度与绩效没有必然联系，并且，企业为了提高员工满意度而努力，有时反而会对公司的绩效起到反面作用，原因在于以下几点。
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第一，满意的员工不一定是高效的员工。
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员工追求的满意同企业追求的高效率之间没有必然的联系。员工满意可能是因为工作很有趣、轻松，或者同自己喜欢的人在一起，或者有很高的待遇，或者在追求一些认为有价值的东西，而这些东西不一定都能使他为企业创造更高的效益。相反，有时候，员工并不满意，甚至很不满意，例如，压力很大或者职位受到威胁的时候，他却能够有很高的绩效，因为，他必须有高绩效，才能摆脱威胁、减少压力。极端的例子，如在生活中或者在战场上，当人的生命安全受到威胁的时候，人做事的效率会极高，但是，人们的满意度很低。
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心理学的理论表明，人们摆脱不满的愿望，比获得满意的愿望更强烈。所以，有时可以适当地制造一些不满，然后，让员工通过努力摆脱不满。
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第二，满意的员工为了保持自己的“满意”，不一定愿意在公司需要改革的时候改革。
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例如，公司里往往有一些人，他们拥有很大的权力，很高的收入，他们的满意度很高，但是他们的工作绩效并不高。通过提高收入、增加权力会增加他们的满意度，但是，并不能提高他们的工作绩效，因为他们也许没有这样的能力，也许没有提升绩效的动力。
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这样的公司随处可见，这样的公司要生存就要改革，而改革往往会剥夺这些人的部分权力或者降低他们的收入，这时候他们不可能满意，对改革一定持反对、抵制态度。
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实际上，公司的任何改进都难免会削弱一部分人的权力、降低一部分人的收入或者增加更大的压力，这种情况下，这些原来满意的人当然不满意！但是，他们的工作效率反而提升了。因为，他们不马上行动起来的话，他们的收入就会马上降低，他们的权力很快就会被削弱。
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第三，满意的员工可能只是中等，并不非常出色。
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在企业中有些员工的能力平平，业绩一般，要求也一般，这些人容易满足，所以，他们的满意度可能挺高。但是，公司需要的是更高的业绩，公司的发展速度必须高于行业平均水平，公司的利润增长必须高过对手的利润增长，公司的竞争力必须要强于对手，所以，公司必须要有一些能力很强、企图心很大的员工，他们不满足于现在的业绩水平，也不满足现在的地位、收入。如果公司中这样的人多了，员工的满意度水平就会降低，但是，公司的业绩一定会不断提升。相反，如果公司里充满了安于现状的员工，员工的满意度可能很高，但是，公司的业绩一定不高。
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第四，提升哪部分人的满意度也很重要。
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企业中总会有一些低绩效者——捣乱分子、懒虫、能力低下者，这些人的满意度高了，企业就危险了。企业管理上的改善就是让他们不满意，因为不满意，就会设法改变现状。公司也要制订配套的制度，给他们两条路：要么提升绩效，要么走人。
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第五，提高员工的满意度是否能够提高企业的绩效，还要看企业是如何定义绩效的，用什么衡量绩效。
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例如，是用销售额，还是用利润衡量绩效，或者是客户满意度、品牌美誉度？我们分析以下几种情况：
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