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表8-3 内部运营流程三个阶段的指标
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第一个阶段是接订单之前的售前流程指标，看流程效率是不是很高。如果拿订单的公司，打样、报价、签约、付款等这些售前流程要足够快。如果是上市公司的话，还要有收支平衡时间的保证。
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第二个阶段是经营、生产流程指标，包括在生产过程中是否能够及时交付产品，产品一次性验收是否合格，包装是否符合要求。以制造业为例，生产过程中的质量指标主要包括合格产品的PPM（百万分之）、废料率、废品率、重做率、退货率等，这些怎么样可以做得更好？交货期怎么样缩短，能缩短多少时间？这些都是需要企业流程支撑的。
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第三个阶段就是售后服务流程指标，比如客户的产品出现故障，快速响应周期是多长？是24小时还是72小时？高效率的流程才能够让客户满意，最好是一次就要做好。
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曹子祥教你做绩效管理 [:1704322061]
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（四）客户层面
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客户层面的指标包括市场份额，市场份额不断提高说明客户满意度高，流失率低。客户满意度这个指标虽然非常重要，但是不能笼统地谈客户满意度，它不是一个单个指标，要把它细化成多方面。
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首先，一定要抓住客户关注的所有方面，以此作为指标的来源，即客户关心什么我们就抓什么，客户重视什么我们就考核什么。
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其次，这么多指标不可能全部都抓，我们只抓其中的关键指标。
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最后，要对客户进行区分，特别是一些经销商类的客户。比如，客户要想追求价格上的满意，而你把产品的价格降到非常低甚至亏损的程度，这时你的客户满意了，但是你就死定了，像这样的客户就要放弃，还有一些客户对交货期的要求非常不合理，这时就不能单纯地满足他。对于这类客户，我们要适当地淘汰，这样才能真正把有限的资源用在需要重点扶持的优质客户身上。
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归纳一下，平衡计分卡要求我们在给企业定绩效考核指标的时候，既要考核财务类指标，又要考虑那些驱动性的指标，而驱动性的指标又要从三个方面来考虑，这样订立企业或者事业部的指标才是合理的、科学的，避免了单一地考虑财务指标所带来的短期行为。
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我辅导的一家企业有30多亿元的销售规模，在全国有七家工厂、十几个办事处。这家企业的总经理是由董事会聘请的，他的考核指标就是单纯以利润为标准。
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这家公司要对设备进行改造，设备改造就要花钱。作为被考核对象，如果以利润来考核他，他的想法会很简单：自己会不会花？暂时不花，什么时候花？等任期满了之后再花吗？但是任期满了之后，设备已经老化了，技术已经落后了，对手已经赶上来了。仅仅用利润这个指标来考核，短期内看利润是高，但是对于公司是有伤害的。
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作为职业经理人他不管，因为你给他的考核指标就是这样的，因此你要真金白银的兑现承诺。那么对他的考核指标不能仅仅以利润为唯一标准，而且还要考虑其他方面，比如内部运营、生产效率、技术、未来竞争力等。
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曹子祥教你做绩效管理 四、平衡计分卡适合什么类型的考核对象
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平衡计分卡四个方面的指标适合于公司和事业部所有独立核算的业务单元，不适合职能部门和具体的岗位。很多人对这个问题的认识有误区，不仅企业里的HR部门有误区、领导有误区，很多所谓专业人士也有误区。在给职能部门和具体岗位提炼指标的时候也应从平衡计分卡的几个方面来考虑，这样做不是不行，而是带来的结果不好。
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任何一个高效率的组织必须有三个支点：第一个支点是有效的授权，组织结构的优化和集团管控解决的核心问题就是有效授权的问题；第二个支点是绩效考核；第三个支点是科学的、以薪酬为基础的激励，绩效考核的结果不一样，在收入上要有所体现。
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这三个支点是相互关联的，比如集团授予事业部总经理更大的权力，由他来决定价格，决定怎么去开拓市场，这时考核的激励性薪酬就要多一点，固定的薪酬就要少一点。但是如果他既不能决定价格，也不能决定促销方式，最后都由上面决定，这时固定的薪酬就要多一点，激励性薪酬就少一点，总额也少一点。
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平衡计分卡适用于企业所有独立的核算部门，但不适合职能部门，公司层面的指标也可以根据平衡计分卡来制订。职能部门指组织里面所要涉及的专业部门，比如人事、行政、财务、研发、生产和销售，这些具体的部门都承担了特定的职能，且各个职能部门的指标通常是根据各自的权责由上面分解下来。很多人都有一些误区，认为只有人事、行政、财务等才属于职能部门，实际上，研发、生产、销售也是职能部门，不过他们的职能是直接经营活动，而人事、行政、财务是辅助职能。
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（一）职能部门的指标
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平衡计分卡不能用来考核职能部门，那么职能部门怎么办呢？公司根据平衡计分卡从四个方面订立指标，根据各自的职责来将指标分解到各个职能部门和岗位，比如人事、行政、财务、后勤、法务和文化等，然后他们根据各自的职责来展开。
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