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（6）指标是否可低成本地获取？有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？获取指标的成本是否高于其价值？该指标是否可以定期衡量？
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（7）指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与某个特定的战略目标相联系？指标承担者是否清楚企业的战略目标？指标承担者是否清楚该指标是如何支持战略目标实现的？每个阶段的考核指标都应该与那一个阶段的战略重点相匹配，需要评估该指标是不是与整体指标一致。
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（8）该指标是否与整体绩效指标一致？该指标和组织中上一层的指标、下一层指标有联系吗？
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自己这个层级的指标要跟上级考核自己的指标一致，自己给下属的指标也要与上一级指标对应起来。如果自己给下属的指标和上级给自己的指标不对应就会出现问题。
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第四步，根据企业当期的经营战略重点，在指标中进一步筛选并确定权重，形成当期的绩效考核指标体系。
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通过这一过程，对初步给出的各岗位、各部门的指标进行修正和筛选，确定指标之后，根据一个月、一个季度，或者半年的战略重点，进一步筛选，确定权重。
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关于设定权重的一些经验
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●指标数控制在8～12个之内。指标越多，各个指标所占的权重会越来越小。要想确保你想抓的指标有足够多的权重，指标就不要太多，那么多少指标合适？建议3～7个之间，我们有一个经验数据，最多控制在8～12个之内。不要超过这个。过多的考核指标导致员工分散注意力，且多数指标重复。
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●每个KPI权重一般不高于30%。过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头”，对其他与工作质量密切相关的指标不加关注。且过高的权重会使员工考核风险过于集中，导致整年的绩效薪酬受很大影响。但是如果指标只有四项，那么权重值最大的可能为40%，甚至50%。
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●每个KPI权重一般不低于5%，太低会对考核结果缺少影响力，也容易导致员工“抓大头扔小头”。如果指标非常多，有21个或者23个指标，每个指标只有一点点权重，作用不大。
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●权重是5的整倍数，可简化计算的难度。
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企业在经营过程中，会随着市场环境和企业内部状况的变化而变化。经营者、管理者在不同的时期会设定不同的战略目标，不同时期的关注重点也会有所变化，这种变化必须通过绩效指标的变化和调整来引导员工将注意力集中于企业当期的经营重点。
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我们将企业在不同时期关注的绩效指标形成以战略为导向的绩效指标体系，而将企业不同时期绩效指标体系的集合称为绩效指标库。企业必须建立动态开放的绩效指标库，通过不断地完善和积累，形成企业的资源库，根据战略的调整从指标库中直接选取合适的绩效指标进行考核和评价。
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第五步，确定目标值（绩效标准）并组织实施。
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决策层确定目标值时，要综合考虑历史增长情况、战略分析和公司发展的需求，如图9-9所示。
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首先，一定要综合考虑历史的增长情况，其次，做一个简单的战略分析，确定公司的发展需求。战略分析包括市场的需求，如市场怎么样，客户消费者怎么样，竞争对手的表现情况怎么样，整个宏观环境的变化如何，自身的能力如何等。
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例如，公司需求增长速度到底要多快？要不要高于行业平均水平？如果低于行业平均水平，未来就是死路一条。当业务很好的时候要培育一个新业务，而新业务又怎样与财务、结构挂钩。
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有的企业没定战略，也要考核，或者说战略在老板的脑子里面。笔者曾辅导过的一家有30多亿元销售规模的企业，总经理说了半天的战略与董事长的战略不一样，并且也没有相关的书面资料，所以没有办法来指导考核。
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图9-9 确定目标值
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战略制订的要点
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战略的制订有四个要点：
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（1）一定不是老板一个人制订的，高管都要参与其中。
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（2）一定不要拍脑袋，一定要用战略分析的方法，比如swot分析法、五大分析模型等。
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（3）一定要有数据支撑，比如进行竞争对手分析、行业分析、消费者分析、供货商分析和政策分析要以数据为支撑。