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（4）有了这些分析方法之后，最后一定要形成一个书面的战略梳理报告。最怕分析了半天，最后热热闹闹地结束，过了一两个月，到底做了什么都不知道。
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为什么目标有时候订得过高或过低？第一，没有制订战略，或者战略目标制订的比较随意，这是最根本的。第二，历史数据不完整、不真实，或者没有历史数据，没有积累。第三，没有进行行业研究，不知道同行水平，很多企业在行业研究这方面非常欠缺。第四，没有标杆岗位，如果有标杆岗位，要拿出相关数据。第五，必须要试运行，谁也不知道数据到底准不准，变量太多，所以再好的战略，也要试运行。
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理想情况下，公司目标设定的流程是一个反复的过程，如图9-10所示。第一个阶段是传达公司对目标的期望，从总裁开始传达至下面的每一个部门。第二个阶段是目标能不能完成，还要做可行性研究，看公司到底有没有这个能力？有没有这个资源？能不能完成？第三个阶段是下面的情况反馈上来之后，管理层要心里有数，再次由上往下确定指标，并告诉下面的人如何完成指标，所需要的资源有哪些，具体的办法有哪些。经多次反复，上下达成共识，否则会有问题。
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图9-10 公司目标设定的流程
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第六步，公司上下通过坦诚谈判，最终确定各层面的业绩目标并签订绩效合同。
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发约人和受约人双方通过坦诚谈判、反复分析，最后形成绩效合同，具体流程如图9-11所示。
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图9-11 业绩目标形成过程示例
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当然，绩效合同可以用一张表格展示（如表9-12所示），企业可以按照实际情况在这张表格上进行增删。
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表9-12 KPI考核表
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曹子祥教你做绩效管理 [:1704322081]
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（三）小结：签订绩效合同的10大原则
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（1）越是高层管理的指标数目要越少，结果性要越强，量化性要越高。
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（2）越是基层管理的指标数目要越多，过程性要越强。
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（3）下属的指标应和上级的指标有因果关系。
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（4）每个人的指标数量最多不多于10个。
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（5）每个指标必须设定衡量标准。
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（6）指标主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，不要面面俱到。
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（7）指标的目标值一般情况下是每年都要增长，反映组织发展的脚步和上升趋势。
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（8）目标值一旦确定，一般中途不能修改，除非环境和条件发生重大变化。
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（9）目标值要能“跳一跳够得到”。
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（10）不同考核周期，组织需要解决的问题不同、指标不同、相同指标的权重不同。