打字猴:1.70432402e+09
1704324020
1704324021 首先,一定要综合考虑历史的增长情况,其次,做一个简单的战略分析,确定公司的发展需求。战略分析包括市场的需求,如市场怎么样,客户消费者怎么样,竞争对手的表现情况怎么样,整个宏观环境的变化如何,自身的能力如何等。
1704324022
1704324023 例如,公司需求增长速度到底要多快?要不要高于行业平均水平?如果低于行业平均水平,未来就是死路一条。当业务很好的时候要培育一个新业务,而新业务又怎样与财务、结构挂钩。
1704324024
1704324025 有的企业没定战略,也要考核,或者说战略在老板的脑子里面。笔者曾辅导过的一家有30多亿元销售规模的企业,总经理说了半天的战略与董事长的战略不一样,并且也没有相关的书面资料,所以没有办法来指导考核。
1704324026
1704324027
1704324028
1704324029
1704324030 图9-9 确定目标值
1704324031
1704324032 战略制订的要点
1704324033
1704324034 战略的制订有四个要点:
1704324035
1704324036 (1)一定不是老板一个人制订的,高管都要参与其中。
1704324037
1704324038 (2)一定不要拍脑袋,一定要用战略分析的方法,比如swot分析法、五大分析模型等。
1704324039
1704324040 (3)一定要有数据支撑,比如进行竞争对手分析、行业分析、消费者分析、供货商分析和政策分析要以数据为支撑。
1704324041
1704324042 (4)有了这些分析方法之后,最后一定要形成一个书面的战略梳理报告。最怕分析了半天,最后热热闹闹地结束,过了一两个月,到底做了什么都不知道。
1704324043
1704324044 为什么目标有时候订得过高或过低?第一,没有制订战略,或者战略目标制订的比较随意,这是最根本的。第二,历史数据不完整、不真实,或者没有历史数据,没有积累。第三,没有进行行业研究,不知道同行水平,很多企业在行业研究这方面非常欠缺。第四,没有标杆岗位,如果有标杆岗位,要拿出相关数据。第五,必须要试运行,谁也不知道数据到底准不准,变量太多,所以再好的战略,也要试运行。
1704324045
1704324046 理想情况下,公司目标设定的流程是一个反复的过程,如图9-10所示。第一个阶段是传达公司对目标的期望,从总裁开始传达至下面的每一个部门。第二个阶段是目标能不能完成,还要做可行性研究,看公司到底有没有这个能力?有没有这个资源?能不能完成?第三个阶段是下面的情况反馈上来之后,管理层要心里有数,再次由上往下确定指标,并告诉下面的人如何完成指标,所需要的资源有哪些,具体的办法有哪些。经多次反复,上下达成共识,否则会有问题。
1704324047
1704324048
1704324049
1704324050
1704324051 图9-10 公司目标设定的流程
1704324052
1704324053 第六步,公司上下通过坦诚谈判,最终确定各层面的业绩目标并签订绩效合同。
1704324054
1704324055 发约人和受约人双方通过坦诚谈判、反复分析,最后形成绩效合同,具体流程如图9-11所示。
1704324056
1704324057
1704324058
1704324059
1704324060 图9-11 业绩目标形成过程示例
1704324061
1704324062 当然,绩效合同可以用一张表格展示(如表9-12所示),企业可以按照实际情况在这张表格上进行增删。
1704324063
1704324064 表9-12 KPI考核表
1704324065
1704324066
1704324067
1704324068
1704324069 曹子祥教你做绩效管理 [:1704322081]
[ 上一页 ]  [ :1.70432402e+09 ]  [ 下一页 ]