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首先，一定要综合考虑历史的增长情况，其次，做一个简单的战略分析，确定公司的发展需求。战略分析包括市场的需求，如市场怎么样，客户消费者怎么样，竞争对手的表现情况怎么样，整个宏观环境的变化如何，自身的能力如何等。
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例如，公司需求增长速度到底要多快？要不要高于行业平均水平？如果低于行业平均水平，未来就是死路一条。当业务很好的时候要培育一个新业务，而新业务又怎样与财务、结构挂钩。
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有的企业没定战略，也要考核，或者说战略在老板的脑子里面。笔者曾辅导过的一家有30多亿元销售规模的企业，总经理说了半天的战略与董事长的战略不一样，并且也没有相关的书面资料，所以没有办法来指导考核。
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图9-9 确定目标值
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战略制订的要点
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战略的制订有四个要点：
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（1）一定不是老板一个人制订的，高管都要参与其中。
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（2）一定不要拍脑袋，一定要用战略分析的方法，比如swot分析法、五大分析模型等。
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（3）一定要有数据支撑，比如进行竞争对手分析、行业分析、消费者分析、供货商分析和政策分析要以数据为支撑。
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（4）有了这些分析方法之后，最后一定要形成一个书面的战略梳理报告。最怕分析了半天，最后热热闹闹地结束，过了一两个月，到底做了什么都不知道。
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为什么目标有时候订得过高或过低？第一，没有制订战略，或者战略目标制订的比较随意，这是最根本的。第二，历史数据不完整、不真实，或者没有历史数据，没有积累。第三，没有进行行业研究，不知道同行水平，很多企业在行业研究这方面非常欠缺。第四，没有标杆岗位，如果有标杆岗位，要拿出相关数据。第五，必须要试运行，谁也不知道数据到底准不准，变量太多，所以再好的战略，也要试运行。
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理想情况下，公司目标设定的流程是一个反复的过程，如图9-10所示。第一个阶段是传达公司对目标的期望，从总裁开始传达至下面的每一个部门。第二个阶段是目标能不能完成，还要做可行性研究，看公司到底有没有这个能力？有没有这个资源？能不能完成？第三个阶段是下面的情况反馈上来之后，管理层要心里有数，再次由上往下确定指标，并告诉下面的人如何完成指标，所需要的资源有哪些，具体的办法有哪些。经多次反复，上下达成共识，否则会有问题。
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图9-10 公司目标设定的流程
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第六步，公司上下通过坦诚谈判，最终确定各层面的业绩目标并签订绩效合同。
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发约人和受约人双方通过坦诚谈判、反复分析，最后形成绩效合同，具体流程如图9-11所示。
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图9-11 业绩目标形成过程示例
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当然，绩效合同可以用一张表格展示（如表9-12所示），企业可以按照实际情况在这张表格上进行增删。
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表9-12 KPI考核表
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曹子祥教你做绩效管理 [:1704322081]