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第六步，公司上下通过坦诚谈判，最终确定各层面的业绩目标并签订绩效合同。
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发约人和受约人双方通过坦诚谈判、反复分析，最后形成绩效合同，具体流程如图9-11所示。
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图9-11 业绩目标形成过程示例
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当然，绩效合同可以用一张表格展示（如表9-12所示），企业可以按照实际情况在这张表格上进行增删。
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表9-12 KPI考核表
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（三）小结：签订绩效合同的10大原则
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（1）越是高层管理的指标数目要越少，结果性要越强，量化性要越高。
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（2）越是基层管理的指标数目要越多，过程性要越强。
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（3）下属的指标应和上级的指标有因果关系。
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（4）每个人的指标数量最多不多于10个。
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（5）每个指标必须设定衡量标准。
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（6）指标主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，不要面面俱到。
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（7）指标的目标值一般情况下是每年都要增长，反映组织发展的脚步和上升趋势。
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（8）目标值一旦确定，一般中途不能修改，除非环境和条件发生重大变化。
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（9）目标值要能“跳一跳够得到”。
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（10）不同考核周期，组织需要解决的问题不同、指标不同、相同指标的权重不同。
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曹子祥教你做绩效管理 五、指标辞典
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在绩效管理实施过程中，为保证所有人员对于同一个指标的理解相同，公司要建立指标辞典，统一解释，否则，对于同一个指标的理解会产生歧义。指标辞典示例如表9-13所示。
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表9-13 指标辞典示例
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