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关于设定权重的一些经验
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●指标数控制在8～12个之内。指标越多，各个指标所占的权重会越来越小。要想确保你想抓的指标有足够多的权重，指标就不要太多，那么多少指标合适？建议3～7个之间，我们有一个经验数据，最多控制在8～12个之内。不要超过这个。过多的考核指标导致员工分散注意力，且多数指标重复。
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●每个KPI权重一般不高于30%。过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头”，对其他与工作质量密切相关的指标不加关注。且过高的权重会使员工考核风险过于集中，导致整年的绩效薪酬受很大影响。但是如果指标只有四项，那么权重值最大的可能为40%，甚至50%。
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●每个KPI权重一般不低于5%，太低会对考核结果缺少影响力，也容易导致员工“抓大头扔小头”。如果指标非常多，有21个或者23个指标，每个指标只有一点点权重，作用不大。
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●权重是5的整倍数，可简化计算的难度。
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企业在经营过程中，会随着市场环境和企业内部状况的变化而变化。经营者、管理者在不同的时期会设定不同的战略目标，不同时期的关注重点也会有所变化，这种变化必须通过绩效指标的变化和调整来引导员工将注意力集中于企业当期的经营重点。
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我们将企业在不同时期关注的绩效指标形成以战略为导向的绩效指标体系，而将企业不同时期绩效指标体系的集合称为绩效指标库。企业必须建立动态开放的绩效指标库，通过不断地完善和积累，形成企业的资源库，根据战略的调整从指标库中直接选取合适的绩效指标进行考核和评价。
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第五步，确定目标值（绩效标准）并组织实施。
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决策层确定目标值时，要综合考虑历史增长情况、战略分析和公司发展的需求，如图9-9所示。
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首先，一定要综合考虑历史的增长情况，其次，做一个简单的战略分析，确定公司的发展需求。战略分析包括市场的需求，如市场怎么样，客户消费者怎么样，竞争对手的表现情况怎么样，整个宏观环境的变化如何，自身的能力如何等。
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例如，公司需求增长速度到底要多快？要不要高于行业平均水平？如果低于行业平均水平，未来就是死路一条。当业务很好的时候要培育一个新业务，而新业务又怎样与财务、结构挂钩。
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有的企业没定战略，也要考核，或者说战略在老板的脑子里面。笔者曾辅导过的一家有30多亿元销售规模的企业，总经理说了半天的战略与董事长的战略不一样，并且也没有相关的书面资料，所以没有办法来指导考核。
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图9-9 确定目标值
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战略制订的要点
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战略的制订有四个要点：
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（1）一定不是老板一个人制订的，高管都要参与其中。
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（2）一定不要拍脑袋，一定要用战略分析的方法，比如swot分析法、五大分析模型等。
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（3）一定要有数据支撑，比如进行竞争对手分析、行业分析、消费者分析、供货商分析和政策分析要以数据为支撑。
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（4）有了这些分析方法之后，最后一定要形成一个书面的战略梳理报告。最怕分析了半天，最后热热闹闹地结束，过了一两个月，到底做了什么都不知道。
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为什么目标有时候订得过高或过低？第一，没有制订战略，或者战略目标制订的比较随意，这是最根本的。第二，历史数据不完整、不真实，或者没有历史数据，没有积累。第三，没有进行行业研究，不知道同行水平，很多企业在行业研究这方面非常欠缺。第四，没有标杆岗位，如果有标杆岗位，要拿出相关数据。第五，必须要试运行，谁也不知道数据到底准不准，变量太多，所以再好的战略，也要试运行。
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理想情况下，公司目标设定的流程是一个反复的过程，如图9-10所示。第一个阶段是传达公司对目标的期望，从总裁开始传达至下面的每一个部门。第二个阶段是目标能不能完成，还要做可行性研究，看公司到底有没有这个能力？有没有这个资源？能不能完成？第三个阶段是下面的情况反馈上来之后，管理层要心里有数，再次由上往下确定指标，并告诉下面的人如何完成指标，所需要的资源有哪些，具体的办法有哪些。经多次反复，上下达成共识，否则会有问题。
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图9-10 公司目标设定的流程
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