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（2）潜力型——潜力十足，能力不错，但发挥不稳。应对方法是先沟通、倾听，再对症下药。
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（3）领袖型——地下主管，兴风作浪，意见相左。应对方法是在适当时机与之恳谈。能力特别强的一些小头目，适当的时候要么让他站到你这一边，要么把他打压下去，否则很难进行工作。
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（4）抱怨型——事事觉得不满意，将情绪传染给其他人。应对方法是私下交流，并寻找解决问题的方法。喜欢抱怨的人从本质上来说有两类：一类是有轻度抱怨倾向，这类人可以引导改过来；另一类是有严重负向情感的员工，这类比较难办。什么叫负向情感？依据心理学原理解释是，这类人喜欢抱怨，看所有事情的角度都是负面的，而且心理学家发现，具有严重负向情感的人，有遗传，由基因决定。如果遇到有非常严重负向情感的人，只有两个方法：第一，招聘的时候把好关；第二，如果招聘的时候没把好关，要找好充分的理由，请他离开，要不然很麻烦。
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我曾辅导过一家企业，这家企业的老板有一位读博士的同班同学甲，他就是这种负向情感严重的人。甲在这位老板公司上班的时候，抱怨非常多，整天就是看谁都不顺眼，好几个骨干都因为他离开公司。老板实在容忍不了他，于是请他离开公司，而甲同学走的时候把公司所有能带走的技术资料通通带走，还带走了公司的商业机密，并加入了竞争对手公司。在竞争对手公司，甲同学对客户说了前东家很多坏话，其中，很多都是编造的。这导致公司严重受损，在亏损的边缘挣扎。
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（5）抗拒型——守旧、惰性大，抗拒变革并影响他人。应对方法是让其看到其他变革带来的好处。
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（6）愚忠型——努力但绩效差强人意。应对方法是有针对性地加强专业训练，提高素质。
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曹子祥教你做绩效管理 四、负面反馈及疑难问题处理
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还有一些不愿意接受改变、守旧的员工有一些负面反馈和疑难问题，应对这类员工这有几个通用的方法，总的来说要先表扬或者赞美，再批评指出问题，最后鼓励他要有信心。
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持不赞同意见的员工，应对方法是：以开放的态度细心聆听，不要经常自卫或与他争辩；弄清楚自己是否明白员工不赞同的原因；征询员工意见以解决问题；表示了解员工感受。
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反应冷淡的员工，应对方法是：就员工的兴趣、成就或成长发问，并作进一步发挥；多采用开放式问题；强调双向沟通的重要性。
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面对情绪激动的员工。应对方法是：①让员工尽情发泄愤怒，细心聆听。情绪激动的员工一般有两种表现方式，一是跟你吵，二是哭。如果他想吵，就让他吵，吵半天他会忘了自己说的了；如果要哭，那就让他尽情哭好了，哭完就不愤怒了。②维护他的自尊及加强自信，一个有自尊心的人是好管理的。维护他的自尊，并且让他知道你也尊重他，从你的肢体、语言等各个方面表现出来。③保持冷静，不要跟员工争辩；如有需要，可重新定会谈时间。
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曹子祥教你做绩效管理 【深度学习10】提高下属工作绩效的12个方法
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如何改善员工的绩效，是每一个管理人员都面临的挑战。这里给出一些我们的体会和建议，希望对管理者们有所启发。
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（1）用人所长。员工绩效不好，管理者常常从员工身上找原因，其实，应该反省一下自己在人员的使用上是不是存在问题，有没有用其所长。要取得好绩效，用人所长是第一，所以，不要安排不合适的人，然后又去责怪他做得不好。
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（2）加强培训。培训是改善员工绩效的重要手段之一。任何一家企业，不管是行业领袖还是新建的小型公司，都需要对自己的员工不断培训，因为通过培训可以改善员工的绩效，进而改善部门和整个组织的绩效。需要指出的是，并不是当公司出现问题的时候才安排培训，也不是只对那些公司认为有问题的员工实施培训，或者只对优秀的员工进行培训。其实，公司的培训应该是依据企业需求长期、持续、有计划地进行。调查表明，合适的培训能给企业带来明显的绩效提升。
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（3）明确目标。没有给员工的工作设定明确的目标，会降低员工的工作绩效。我们有没有清楚地告诉员工，他们的目标是销量第一、服务第一，还是利润优先？或者是三者兼顾。如果员工没有明确的工作目标，那通常会比较迷惑、彷徨，没有方向感，影响工作效率，同时，由于员工没有得到明确的目标指引，努力的方向同公司所希望达到的结果难免有所不同。比如，公司强调的是提高服务水准，可是员工并不知道公司的意图，很可能正在努力增加销量而忽略了服务。
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（4）绩效标准要清晰。管理者容易犯的一个错误就是没有给自己的下属定出清晰的绩效标准，告诉下属他们应该达到什么样的绩效标准。清晰的绩效标准可以让高绩效的员工有成就感，知道自己已经达到或者超出了公司的要求，这种成就激励的效果对层次较高的管理人员或者专业人员非常明显。清晰的绩效标准可以使没达到标准的员工有一个努力的目标，知道自己同其他人之间的差距，从而激发工作干劲，努力完成工作指标。注意，清晰的绩效标准，必须是公司薪酬发放的依据，才能保证其激励作用并有效。
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（5）绩效考核监控、记录及时。人们在谈论公司绩效考核时，容易迷茫的一个地方是：已经忘记了以前发生过什么。困惑的原因在于没有及时监控、记录。人力资源经理常常把监控周期同考评周期混为一谈，考评周期可以是一个月、一个季度或者一年，但是，监控应该是随时随地的。监控不及时，当然不能获得全面、客观的第一手资料，很容易导致考评之前争表现的现象发生，使“聪明人”钻空子，考评不公平。
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（6）及时反馈考核结果。要及时将考核结果告知被考评人，并且得到其本人的认可。我们强调及时，原因在于我们的工作都有其计划和节奏。在绩效考核结果刚刚出来的时候，正是员工对绩效问题最关心的时候，也是思考最多的时候，这时反馈效率越高，员工越投入，效果就越好，并且利于对一些出现的问题进行及时改进。如果过了这个时期，考核者和被考核者都已经把考评的事放在一边了，效率一定会降低；同时，会让员工对公司的考评制度产生不良印象，认为公司也不重视考评。
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（7）帮助下属找到改进绩效的方法。当发现下属绩效不好时，仅仅告诉他“你的绩效不够理想”是不够的，重要的是还应该要指出他绩效不好的原因是什么，改进的方法有哪些。
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业绩不好的下属一般自己也很着急，但是，苦于找不到原因，也不知道如何改进。问同事担心别人认为自己无知，觉得没面子，请教经理又害怕由于业绩不好挨批评，这时上级应该主动找到他们，同他们分析业绩不佳的原因，并且帮助他们找到改善的方法。同时，如果有可能，最好提供相应改善的机会和一定资源支持。
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