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管理者能够成功，重要的一点是他能指导下属，能够想到、看到和做到下属做不到的。如果管理者本人不能超越员工，员工怎么服他呢？这种情况下，员工多半不会非常努力，业绩自然不会好。
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（8）给出改进的最后限制。对于长时间工作绩效不佳的下属或者来公司不久表现不佳的新员工，通常公司采用的方法是将员工辞退。果断地辞退低绩效员工没有错，不过，我们比较主张在辞退之前再给他们一次机会。比如，明确告诉公司再给他一个月的时间，他的绩效必须达到公司的要求，否则，请他另谋高就。
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这样做除了可以避免重新招聘本身带来的成本和风险外（谁能够保证重新招聘的人比他更好），还有两个好处：一是对辞退的员工做到了仁至义尽，这样做了，以后再解雇他也比较容易，也不会因为解雇而发生诋毁公司的情况发生；二是向留在企业的其他员工传递出一个信号，公司对待员工虽然是仁至义尽，但工作不努力的人仍然可能会失去工作。
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有一个朋友是一家软件公司的老板，今年3月准备辞退一名销售经理，但是觉得不太好谈，问我怎么办。我建议他同这位销售经理谈一次，指出之前对他绩效的不满，同时告诉他，准备再给他一个月的改进期限，到时候如果还没有达到要求的话，将辞退他。结果，这位销售经理的绩效在那个月超出公司所有的人，并且销售冠军的业绩一直保持了好几个月。
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其实，这种给出期限的方法，不仅仅在员工改善绩效时有效，在工作及谈判中有时候也是非常有效的。不过，应该注意的是，如果到了期限对方仍没有达到要求，公司是否能够承受解雇他给公司带来的风险，否则，就不要用这个方法。
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（9）及时激励。不论是经济激励还是精神激励，都会产生意想不到的效果。首先，管理者往往很关注绩效不好的情况，对绩效不好的员工、部门很敏感，批评很及时，但是，不太注意员工工作中的亮点。成功的管理者应该以正面激励为主，对员工工作中哪怕一点点的进步也要及时肯定、赞扬，让员工始终处于一种自信、兴奋的状态。这样才能激发出员工的聪明才智和工作热情，才能获得最佳工作绩效。
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其次，经济激励不及时，甚至只有感到员工的工作状态有问题时，才想到激励不够，而看到员工的工作热情很高时，就忘记了激励。正确的做法应该是在员工状态很好时就激励，等到员工表现出问题时才发现激励效果不好，还会给员工一种错觉——闹情绪（之类）才能获得好处。
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应该注意的是：及时激励并不意味着对员工的任何出色表现都予以经济奖励，实际上不可以对员工的任何出色表现都给予经济奖励，那样是在贿赂员工。正确的方法应该是，随时随地给予精神激励，如赞美、表扬，和正式的、制度化的经济激励。
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（10）同下属建立良好的人际关系。毋庸置疑，紧张的人际关系会消耗人的精力，降低人的智慧，影响员工之间的合作，降低工作绩效，而建立良好的人际关系通常有利于提高工作绩效。
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但是，要注意不能为了搞好关系，对下属的错误视而不见，更不可为了搞好人际关系而放弃原则甚至讨好下属。对于粗暴的指责，下属会抗拒，但是能够接受善意的批评。如果管理者在指出下属错误的同时，又能够帮助下属分析错误的原因及今后改进的方法，下属不仅不会抗拒，还会感谢，这样的上司会得到下属的爱戴。
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相反，讨好下属往往会助长员工的不良习惯，根本不可能改善关系，并且这样的上司会被下属看低，对工作和人际关系都没有好处。
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（11）充分地沟通。从沟通的主体来划分，可以将沟通分成三类：①自上而下的和自下而上的纵向沟通；②部门之间及员工之间的横向沟通；③同公司之外的关联机构的沟通。
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沟通可以分成正式的、制度化的沟通和经常性的、非正式的沟通。正式的沟通包括公司各个层次的例会；各种样式、不同内容的书面计划、通报、报告等；公司的（电子）公告栏；制度化的电子邮件沟通系统等。
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沟通的方式还可以列举出很多，各公司可以依据自己的具体条件和沟通效果予以采用。沟通的效果主要看两个方面：第一，是否快速送达；第二，接收者所理解的信息同信息发送者要表达的意思是否一致，为了提高沟通的效果，反馈、核实是必不可少的。
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（12）给下属适当的压力也能够提高下属的绩效。这里所说的适当的压力包括：①批评；②制订有一定难度的工作目标；③允许员工犯公司可以承受的错误；④合理、合法的解雇。
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任何人都喜欢被赞扬、被欣赏，没有哪个人喜欢挨批评，所以，我们比较主张以欣赏的心态看待他人。对他人一点点的进步、成绩和优点等都应该赞扬、欣赏，这样能够产生激励的效果，促使人们不断进步。
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但是，人都是有缺点的，人也都会犯错误。当看到下属犯错误的时候，如果我们不敢批评，视而不见甚至姑息迁就是有害的，比较可取的办法应该是予以批评，给他一定的压力，这样对下属能力、业绩的提高都会有较大的益处。但是应当注意的是：①批评不等于指责，而是善意地指出错误（而不是人）给公司、他人带来的损失和麻烦；②要主动地承担作为上司应该承担的责任；③分析犯错误的主观、客观原因，更重要的是引导而不是代替下属找到解决问题的方法，避免今后犯类似的错误；④如果下属本人已经认识到自己的错误，并且感到内疚、自责，上司就不用批评了，而是直接做②③两点。
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制订有一定难度的工作目标能够提高下属的绩效。容易实现的工作目标不仅会降低企业的效益，而且往往不能激发下属的潜能，不利于员工绩效和能力的提高。同时，容易实现的目标还有可能导致有些下属自以为了不起，盲目自大、不思进取。作为管理者，当我们给下属制订工作目标时，应该让目标有一定的难度、有一定的挑战性。
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不过，要避免制订过高的目标，过高的目标可能会使大多数下属无法达到，当感觉实现无望时，会放弃目标。如果不能完成目标的人员比例超过30%，尽管能达到目标的人是多数，但这样的目标也不是好目标，因为会造成没完成目标员工有挫折感，在一定程度上影响员工的士气，从而影响企业的绩效。合理的目标应该是让少数人（10%～20%）能够超额完成，大多数人（70%）努力后能够完成，只有极少数（5%）的员工努力也完不成。
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曹子祥教你做绩效管理 【深度学习11】末位淘汰法解析
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绩效考核是一种手段，其目的是提高企业的竞争力，实现企业的战略。末位淘汰法在有些企业实施成功，并不意味在其他企业也能成功，因为管理上的任何技术都不是解决所有企业问题的灵丹妙药。哪怕是最受人尊重的管理奇才用过的成功方法，在其他企业运用时，都必须考虑企业的具体情况，不能照搬。所以，是否选用末位淘汰法，一定要先做一些分析工作。
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第一，在一个组织中实施末位淘汰法是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布：大多数人表现中等，表现很好和表现不好的人都是少数，这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的。但是，对一个人数较少（如只有几百人）的公司来说，员工的表现不太可能符合正态分布，可能大多数表现很好，或者相反。既然这样，就不应该人为地硬性找出“最差的”，把他们淘汰。
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第二，末位淘汰法中所谓的末位是对本组织来说的，当淘汰这批人以后，还要从外面招聘同等数量的员工（为了简化讨论，假设如此）。通常，我们很难保证新招进来的人更合适，加上招聘成本，这种“换血”大多数是得不偿失的。比如一家软件公司，公司中的人都要经过公司较长时间培养才能开始为公司做贡献，在公司外这种人才很少，不太容易找到合适的人，并且还需要很多的培训，因而这种方法就不适合中小规模的软件公司。
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