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曹子祥教你做绩效管理 第十二章 导致绩效管理失败的8大原因解析
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一、指标太多
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指标太多会导致两个不良后果：第一，重点分散；第二，搜集数据很麻烦。很多东西不要放在指标层面，比如创新、员工的建议，还有企业不系统的、非常规性的、偶然的培训也不要纳入指标里。
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一定要明白常规性的职责和任务是什么，员工干什么，就考核他什么；上级重视什么，就考核什么。
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曹子祥教你做绩效管理 二、标准不合理
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指标过高或者过低，都是不合理的现象。很多人喜欢把指标定得很高，让员工去拼，但实际上如果指标过高，他就不拼了，怎么拼都完不成，干脆放弃。那么为什么指标会定得过低？因为心里没数。如果下属超额完成很多，就是指标过低的表现。
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1991年，我从大学辞职下海到一家计算机公司上班，作为部门经理承包了公司的一块业务。当时公司给我十万元的货物作为投资，十万元的贷款作为周转资金，并给我定了十万元的利润指标，如果完成目标，提成10%；如果在十万元到二十万元之间，提成20%。我跟公司说，如果超过20万元怎么办？老板认为我太狂，不可能超过20万元。我说既然你认为不可能，那就写上去吧，超过20万元，提成40%。于是，老板同意了。从3月开始，到年底，十个月的时间，我的利润是100多万元，所有人都惊呆了。
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尽管公司定这个目标的时候，也是根据公司成立4年以来，资金、人员投入比算了很久定下来的，但是标准还是过低了。
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通过这个案例想跟大家说一下试运行的作用。如果当初在上面加一句话：“此绩效承诺为实验型，三个月后，或者半年后调整指标，或者是另外调整方案。”半年之后一看销售情况这么好，要么调整提成比例，要么提高额度，这样公司就不会这么难受了。
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曹子祥教你做绩效管理 三、考核结果运用效果不好
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考核结果应该怎么运用？人有多少种需求，就有多少种考核结果运用的方式，但是考核结果不要仅仅与收入挂钩，重点要放在绩效改善这个核心中的核心上。
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曹子祥教你做绩效管理 四、考核到个人
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如果成果的达成主要依赖个人的奋斗，那么就考核到个人。如果任务的完成主要依靠员工之间的团队配合，就应该考核到团队或者部门。
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比如一家钢铁企业，一个班组里面有很多不同的工种。不同的工种之间，工作很难做比较，而且在那种大环境之下，就只能这么干，没有更多的选择。这时候没有必要再考核到岗位个人，考核到班组就可以了。如果一定要考核到个人，就会出问题，为什么？因为一个任务的完成，离开班组中的谁都不行，而且他们相互之间不可替代。工种不一样，每个工种都有一些技术方面的要求，如果非要评优劣，差的那个人，如果不跟你配合，整个班组的工作将陷入瘫痪。
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曹子祥教你做绩效管理 五、照抄
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明星企业或者管理学院的绩效指标库和你的企业有很多不同的地方，可以借鉴、可以参考，但是不要照抄。指标库里面的人事、行政、财务指标有很多相似的地方，可以根据企业的情况加以修改。别的公司的财务经理可能就是一个会计，而你的财务经理既要做成本核算，又要做财税筹划，还要做你的投资、融资管理，所以不要把其他企业的指标库和绩效合同拿来就用。
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