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首先，设想一下，全公司这么多不同的岗位，仅仅使用三套考核指标能行吗？以管理人员为例，试问，什么叫“管理人员”？公司的总经理是不是管理人员？一个部门主管算不算管理人员？事实上，每一位管理人员，其工作职责不同，工作任务也是不一样的。既然他们做的工作不一样，又怎么能够拿同样的指标来考核呢？
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其次，工作态度、工作能力这些并不是他们的工作内容，为什么要拿来考核呢？这样考核的结果，往往会导致“工作和考核两层皮”。如果要做的事情不考核，员工干嘛还要认真做呢？并且，考核的内容根本就不是员工正在做和要做的事情，这样的考核还有什么意义呢？
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也就是说，案例中所谓的绩效考核，根本就没有考核绩效。这种情况在很多企业都存在，只是表现的方式不同而已。
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例如，有的企业实施的绩效考核，是全公司所有的人都使用一张考核表，考核项目当然都是一样的“德、勤、能、绩”。为什么在绩效考核中考评这些东西？绩效考核就应该考核绩效，干吗非要把德、勤、能也搅在里面？这样说，并不是认为德、勤、能、工作态度和工作能力不重要，而是不要把这些放到一起考评，不要把这么多内容都统统放到绩效考核这个筐里！这个筐的容量是有限的，这个筐的设计是针对“绩效”的，并不适合装别的东西。
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那么，什么是绩效呢？所谓的绩效，就是员工的岗位职责履行得如何，任务完成得如何？该干的活，干得如何？这才是绩效，其他的东西都不是绩效，不应该放在绩效考核中。所以，员工做什么就考什么，没做的事情就不要考评！
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由此，我们还得出一个结论：考核之前必须要做一件事，就是明确每一个岗位的职责和任务。如果各个岗位的职责、任务都不清晰，不知道各个岗位该干什么，那么凭什么说人家干得好或不好呢？
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关于工作态度并不是绝对不考评，要分清楚情况。如果是服务业，如酒楼、宾馆或旅行社，那么工作态度就是提供给客户服务的重要组成部分，员工的工作态度将会影响这类企业的服务质量，工作态度也就属于员工的工作内容了。干什么，就考评什么，这种情况下，当然就应该考评工作态度！
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但是，我们应该把工作态度分解成一些具体的行为规范。例如，酒楼迎宾小姐的工作态度就应该是：①面带微笑；②双唇微开，露出牙齿；③目视客人，上身向前微倾；④右手展开，向酒楼方向呈45度角指引客人；⑤同时说道：“欢迎光临××酒楼，请问……”这就是迎宾的工作态度！考核指标中，并不会出现抽象的“工作态度”这四个字，而是一些可以客观衡量的行为规范。
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为什么我们做绩效考核的时候，经常说KPI呢？因为我们的精力和资源是有限的。如果我们弄了一大堆考核指标，二十几项，考核会实施不下去。因此，我们不是什么都要考核，而是只抓最重要的。
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站在被考核者的角度，考核指标有什么，他们就重视什么。所以，我们不能把一个人所干的所有内容都进行考核，否则，就无法突出重点，导致考核过程复杂。
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考核指标必须是企业重视的内容，“你重视什么就考核什么，员工会做好你所要考核的，而不是做好你心里所希望的事”，让员工做好你希望事情的方法就是把希望做好的事纳入考核指标。
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总结为三句话：第一，干什么就考评什么。第二，公司重视什么就考评什么。第三，不要把德、勤、能、工作态度和工作能力这些内容纳入绩效考核，这些东西根本就不是绩效。
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（2）总经理不参与绩效考核。我们先思考一个问题：“绩效考核、绩效管理应该由谁来做？”带着这个问题，先看一个真实的案例。
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广州一家很大的集团公司，500多人，但有100多亿元的资产，2006年，这家公司的老板决心全力推行绩效管理，于是请我这个顾问做辅导。第一次开会，由集团人力资源总监主持，来了10个分公司的人力资源经理，公司常务副总裁也亲自参加。开会伊始，人力资源总监便说：“我们集团公司非常重视绩效考核……”接着常务副总裁讲了15分钟话，说集团如何重视绩效考核，并要求人力资源部门应该如何重视等，说完便离开了会场。
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后来，人力资源总监问我：“曹老师，你给我们建议建议吧，推行绩效管理，我们应该怎么做？”
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我说：“就从今天的这个会议开始说吧，开绩效管理的会，怎么参加的人全是你们人力资源干部呢？这不行，光人力资源干部怎么做绩效考核？你们订得了绩效指标吗？应该是集团总裁给各个分公司分配任务，集团总裁和各分公司的总经理共同商定各个分公司的指标，然后各个分公司总经理再将指标分解给各自的下属。”
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他说：“我们也知道我们订不了各个分公司总经理的指标，可是，订不了也得订，这是总裁安排给我们的任务，我们正在苦恼呢。”
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我说：“今天这个会跟你们说说可以，但没什么用，下一次把你们老板找来。”
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他说：“我们总裁难得见一面。”
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我说：“难得见一面也得见。这样吧，下一次约好总裁、各分公司总经理和各分公司的人力资源经理一起开会，我来跟他们讲明白绩效管理，他们应该参加，并且他们是主体，你们人力资源部门只是配合他们的，要让他们转变观念。”
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观念从两个方面转变：
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第一，考核是大家的事而不仅仅是人力资源部的事，各分公司总经理是主角。
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这不是人力资源部干的活，因为人力资源部的人不懂业务！怎么卖房子你知道吗？怎么搞建筑你知道吗？你们都不知道，不知道你怎么定考核指标呢？人力资源部要做的，主要是为大家提供方法、工具、培训和信息，但是要订的这些目标、指标，是总裁给下面的总经理安排的任务，总经理再给下面的人安排的任务。绩效考核指标也一定是由各个部门的主管和总经理共同商定出来的，这些，人力资源部是掺和不进去的，所以各分公司的总经理必须要参与。
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首先，总经理不参与，各个部门经理的考核指标和考核标准由谁来定？人力资源部门定不出来，各个部门自己也无法给自己定指标。如果总经理是旁观者，光看人力资源部怎么安排，这不行。如果各分公司的总经理不知道绩效管理是谁的责任，不知道用什么方法、用什么工具达到什么目的，如何来推进？绩效管理根本就搞不好，所以，我们说总经理是第一人力资源总监。
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总经理是绩效管理第一责任人，不光要看，而且要亲自干。
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