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其次，没有总经理直接参与，人力资源部门往往无法有效调度其他部门的总监、经理，特别是一些强势部门的经理，导致绩效管理体系建设进展缓慢。没有各个部门经理的全力参与，绩效管理制度体系往往建立的不完善。
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最后，总经理不参与，各级干部及广大员工在实施绩效考核时，往往敷衍了事，导致绩效管理的实施效果大打折扣。
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其实，总经理参加与否，很大程度上是向公司全体员工表明一种态度：绩效考核非常重要。总经理亲自抓会让公司各级干部感觉到“绩效管理很重要”，成功的概率也会高很多。
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第二，总经理之外的其他人都接受考核，而总经理不被考核，是不对的。
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在绩效管理体系里，绩效考核指标有3个层次：总经理的考核指标、部门经理的考核指标和各个岗位的考核指标。各个岗位的指标由部门经理的指标分解而来，部门经理的指标由总经理的指标分解而来。试想一下，如果没有总经理的考核指标，那部门经理的指标从哪里来？
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公司总经理的指标承载了公司的战略目标，是绩效管理的关键所在。在制订绩效考核指标体系时，首先，必须根据公司的战略目标制订出总经理的考核指标，这个过程需要全体高层共同参与，花费很多时间来讨论论证，最后形成文档。所以一定要考核总经理。
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（3）各级经理的抗拒。一些部门经理觉得：“人力资源管理是我额外的事，这怎么是我干的活？”
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一家旅游景点，想要建立3P体系（职责体系、绩效管理体系和薪酬体系）。等订好指标，实施绩效考核的时候，发生了状况。因为总经理特别积极，特别想把这事做好，所以，各个经理、主管也都非常配合，开会的时候非常认真地记笔记，但是一个副总经理除外。
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他没有参与考核指标的制订，不在乎绩效考核这件事。等轮到他考核下面人的时候，他觉得绩效考核占用了他很多时间，结果，他把考核表发给下属，让下属们自己去填考核结果。
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还有一次，我们给一家知名电子制造企业做内训，公司要求所有的部门经理都参加，结果有一些部门经理发火说没时间，不参加，有些派他的助理或下面的人来。他们觉得绩效考核是人力资源部的事，所以不参加。
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部门经理抗拒绩效考核，这反映了什么问题？
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不少经理徒有虚名，并不具备经理人的素质，不知道该怎么去做经理。管理者不管理，还把自己当成一个超级销售员，把自己当成一个高级工程师，“看，我活干得多棒，我多牛。”还在暗暗庆幸。
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其实，既然作为一个管理者，你就不是一个超级销售员，不是说你抓订单，把客户搞定就可以了。搞定客户固然重要，也的确值得庆、值得喜，但同时你更是一个管理者。
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什么叫管理者？你要给下属们分配任务；你要能够识别、辨别谁干得好；你要评价他们的表现，评价他们的贡献度；你还要激励你的下属，并培训他们，让他们更高效地工作——这才是你该干的事，管理者必须要管理。
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“我还忙着呢。”不少经理人用这样的托辞，该你干的事你不干，你忙什么忙！越是处于高职位，你的精力就越应该更多地放在管理下属上。你一个人，即使是吕布再世，又能够杀敌几个？
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想当年项羽刘邦的帝王之争，即使项羽有“力拔山兮气盖世”之武略，但最终仍是刘邦赢得胜利，不能不说，把人才管理好是刘邦的制胜法宝，希望这给管理者们以启示。
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（4）人力资源部不该干的事干了，越俎代庖。
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我们经常接到一些电话说：“曹老师，我们下个月要把公司所有的考核指标全部制订出来，要在明年年初实施绩效管理。”
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我说：“这事不是你干的活，怎么是你做？”
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他说：“是老板让我做的。”
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我说：“老板让你做你就做啊。”
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他说：“那怎么办？”
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组织培训，或者选择好的顾问公司。一些人力资源部不具备甄别的能力，认为这个某某教授有名，某某知名顾问公司有名，某某人写了几本书，身份够高，制订的指标就会好。这些固然都可以参考，但是，到底能不能解决企业问题，的确值得商榷。首先，麦肯锡咨询公司有水平，但是他会不会派有水平的顾问师过来？其次，即使派了顾问师过来，价格能够接受得了吗？最后，你们之间能配合得好吗？
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除此之外，人力资源该干的事是收集人力资源管理的各种信息，制订方案、表格、工具。
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（5）指标过多。指标设得过多有时似乎是没办法的事。但是，如果就把这么几个指标交给老板，老板会怎么想？也许会说：“你们工作太马虎了吧！才订了这些指标。”所以，一开始我们会先给他们做一套很复杂的东西，等往下分解实施开始显现出困难时候再跟老板说，绩效管理指标应该精简，应该做KPI管理指标。
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