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他没有参与考核指标的制订，不在乎绩效考核这件事。等轮到他考核下面人的时候，他觉得绩效考核占用了他很多时间，结果，他把考核表发给下属，让下属们自己去填考核结果。
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还有一次，我们给一家知名电子制造企业做内训，公司要求所有的部门经理都参加，结果有一些部门经理发火说没时间，不参加，有些派他的助理或下面的人来。他们觉得绩效考核是人力资源部的事，所以不参加。
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部门经理抗拒绩效考核，这反映了什么问题？
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不少经理徒有虚名，并不具备经理人的素质，不知道该怎么去做经理。管理者不管理，还把自己当成一个超级销售员，把自己当成一个高级工程师，“看，我活干得多棒，我多牛。”还在暗暗庆幸。
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其实，既然作为一个管理者，你就不是一个超级销售员，不是说你抓订单，把客户搞定就可以了。搞定客户固然重要，也的确值得庆、值得喜，但同时你更是一个管理者。
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什么叫管理者？你要给下属们分配任务；你要能够识别、辨别谁干得好；你要评价他们的表现，评价他们的贡献度；你还要激励你的下属，并培训他们，让他们更高效地工作——这才是你该干的事，管理者必须要管理。
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“我还忙着呢。”不少经理人用这样的托辞，该你干的事你不干，你忙什么忙！越是处于高职位，你的精力就越应该更多地放在管理下属上。你一个人，即使是吕布再世，又能够杀敌几个？
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想当年项羽刘邦的帝王之争，即使项羽有“力拔山兮气盖世”之武略，但最终仍是刘邦赢得胜利，不能不说，把人才管理好是刘邦的制胜法宝，希望这给管理者们以启示。
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（4）人力资源部不该干的事干了，越俎代庖。
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我们经常接到一些电话说：“曹老师，我们下个月要把公司所有的考核指标全部制订出来，要在明年年初实施绩效管理。”
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我说：“这事不是你干的活，怎么是你做？”
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他说：“是老板让我做的。”
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我说：“老板让你做你就做啊。”
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他说：“那怎么办？”
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组织培训，或者选择好的顾问公司。一些人力资源部不具备甄别的能力，认为这个某某教授有名，某某知名顾问公司有名，某某人写了几本书，身份够高，制订的指标就会好。这些固然都可以参考，但是，到底能不能解决企业问题，的确值得商榷。首先，麦肯锡咨询公司有水平，但是他会不会派有水平的顾问师过来？其次，即使派了顾问师过来，价格能够接受得了吗？最后，你们之间能配合得好吗？
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除此之外，人力资源该干的事是收集人力资源管理的各种信息，制订方案、表格、工具。
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（5）指标过多。指标设得过多有时似乎是没办法的事。但是，如果就把这么几个指标交给老板，老板会怎么想？也许会说：“你们工作太马虎了吧！才订了这些指标。”所以，一开始我们会先给他们做一套很复杂的东西，等往下分解实施开始显现出困难时候再跟老板说，绩效管理指标应该精简，应该做KPI管理指标。
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企业自己做绩效管理时，也经常会遇到类似的问题。
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我的一个客户在推行绩效管理，在推行过程中，他们犯了一个小小的错误，就是他们在做绩效管理定指标的时候，订了很多方面。
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对于高级干部、中级干部、初级干部和普通员工，指标整整分了三大类。例如，考核品德素质能力就有十几项能力指标。
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不是说品德不重要、能力不重要，毕竟什么样的人做出什么样活儿，如果这个人品德不好，他能好好干活吗？答案肯定是否定的。但把这些都放在绩效管理里面，权重太重，因为绩效指标这个方法的考核范围是有限的。
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既然不能把什么东西都放在里面，到底应该什么时候进行品行考核和能力考核呢？
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第一，在招聘时，看面试的这个人是不是具备这个能力。所以，企业要先建立一个岗位素质模型，然后根据这个模型对他进行测试，看他适不适合这个岗位。
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笔者曾经的一个下属原来是做研发的，他工作还行，但总觉得有点生硬。结果，对他进行能力测试之后，对比岗位素质模型，发现他更适合做销售。转岗后，他在跟人打交道方面，如鱼得水，干得也很开心。
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第二，在要提拔一个人的时候。企业在要提拔一个干部时，一般会做品行能力这方面的测试。
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