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他们说，不运用。
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我说：“结果都不运用，谁会在乎啊？”
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后来了解到，这家公司的工资跟岗位相关，等级森严。工资的涨降主要由公司领导和人力资源部门的态度决定，这最终导致员工对考核不在乎，对任务的完成结果不在意，却喜欢通过各种场合在老板面前表现自己特有能力或特努力。比如，大家如果知道今天总经理下班晚，所有人就都不走，干吗呢？加班。闷头干，老板一走，大家也跟着走。一些人会拍领导马屁，也会讨好人力资源部，这时员工就没把精力放在怎么样做好工作上，而放在怎么样做好关系上，这样的考核当然有问题。所以，我建议他们，考核结果要逐渐跟薪酬、晋升挂钩。
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另一家集团公司考核分公司总经理，规定绩效达到合格就留用，不合格就罢免。这种考核结果的运用就太单一，太粗放，考核结果不管是合格还是不合格也要分程度、有梯度，怎么能如此一刀切呢？可见简单运用也是不合适的。
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那么，究竟该怎么运用？
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第一步，最好先试运行一下。制定好的绩效管理体系一般开始都会有些问题，而在设立计时往往没有办法预计，因此要试运行一段时间，在试运行过程中会发生一些预想不到的问题。试运行多长时间呢？一般我们建议3个月左右的时间，在此期间，要跟员工说清楚，在试运行阶段，只考核，结果先不运用。大家要全情投入，尽量发现问题，以便今后对考核方案加以改善。
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第二步，初步试用。头3个月也许考核结果对薪酬、奖金、晋升等各个方面还没有什么影响，在4～6个月间，会有小幅影响，比前3个月的影响要强很多。但运用过程不能太快，不要期望一步到位，可以设定一定比例，循序渐进。
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第三步，如果前面都顺利，能够找到问题并及时改善，这时就可以正式运用。整个考核结果的运用过程是渐进式的，一步一步来，可以先将考核和奖金挂钩，再与晋升挂钩，给员工一个逐步接受的过程。
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（9）缺少绩效分析。企业做绩效考核，首先应该明确考评的目的是什么。
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考评的根本目的是为了改善，改善员工的工作态度，提高员工的能力，从而改善整个团队的绩效。而要改善整个团队的绩效，不做绩效分析是不行的。
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我们先看看绩效管理是怎么循环的？
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第一步是制订绩效计划，制订每个岗位的任务和指标，不仅给出任务，还要确定质量标准和衡量标准。
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第二步是绩效实施，设定好员工执行的任务。
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第三步是绩效考核，该干的活干得如何，要对他的工作做评价。
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第四步是绩效分析，考核完一定要分析，具体可以通过面谈等方式进行，如员工能出色完成任务的原因是什么，员工工作失误、表现差的原因是什么，做得好的经验加以推广，做得差的及时改善，整个分析结果最后要作为公司的基础数据加以存档。
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比如一家化学公司某一车间的目标是每日生产质量符合规定的过磷酸钙肥料400吨。车间按计划生产了两天，发现每天生产不到300吨，这时拉长和下属们就要开始分析原因了，看是工人不够熟练，还是原料供应不及时，或是员工积极性不高，根据原因找出解决方案，从而完成整个绩效目标，这样才能达到绩效管理的目的。
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那么，应该由谁去分析，由谁去做绩效改善？
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做分析的主体应该是任务执行人和他的直接上司，对企业来说，主要是各个部门的领导、总经理。不要让人力资源部去分析，他们不了解工作状况，如何做分析？人力资源部的作用是辅助，给大家提供分析方法和工具，进行记录、文件汇总和归档等，最终提供宏观的分析报告。
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（10）迷信。做了这么多年的管理顾问，经常会有人问：“曹老师，有什么真传和绝招就教我们几招，或者有什么经典工具和模板，我们直接拿回去就能用最好了。”企业管理没有什么绝招，只有把公司的任务、目标理清楚，把公司各个岗位的SOP（标准作业流程）做出来，踏踏实实地把这些基础工作都做好，这些才是绝招。
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把基础工作做好，然后再去找一些方法，所谓“先有道，后有术”。但不少人在绩效管理的过程中还是非常迷信的，表现在很多方面。
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第一，迷信自己过去成功的经验，经验主义。过去成功的经验固然重要，但成功是需要若干条件的。一些从知名企业出来的人到了新公司，或是给别的企业当顾问，还是套用原来的方法，殊不知现在的环境与当时的环境已不一样，比如软件行业。当然，成功的经验可以借鉴，但不能迷信。
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第二，迷信明星企业。海尔好不好，很好；华为好不好，非常好；富士康好不好，也很好，然而将这些企业一整套的做法用到你们企业，就不一定有效了。所以，我们不能迷信一些明星企业、明星企业家和顶级顾问公司。松下幸之助说过：“任何套用成功企业方法的行为，都会导致失败。”我觉得这句话非常有哲理。
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第三，迷信商学院、教科书。即使是经典的案例和方法，我们也不能迷信，所以，要分析成功的原因究竟是什么。管理对环境具有依赖性，借鉴方法时一定要根据具体情况和具体条件，不可照搬，不可迷信。
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