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人格魅力、领导力。设想：A和B共同创业，谁更能吸引人才加入、鼓动团队的士气、给大家持续注入愿景和理想、即使在最艰苦的时候也能保持团队的凝聚力。
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知乎说
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朋友一起创业，因为股份分配不允而闹僵，从此老死不相往来。这是电影里已经用烂了的桥段。在真实世界里，我们确实可能面对这样的情况，和几个朋友一起创业，公司成立之后应该如何分配股权，才能让每一个人都满意？即使再艰难的问题也会有方法可循，和朋友一起制订你的标准吧，不要因为感情，而破坏了感情。
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想请一个资历和能力都很强的人来做创业团队的顾问，以什么形式合作会比较好？
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刚刚起步的创业公司，团队内的人都是做技术的，对于技术之外的团队管理、产品推广、市场营销等方面都缺乏经验。所以想请一个资历和能力都很强的人来做我们的创业顾问，帮助我们规避掉一些创业途中的陷阱和弯路，让团队高效的运转起来，以什么形式合作比较好？
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■ 让顾问加入你的事业
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周源一直觉得，愿意帮助早期团队的人都不是为了具体利益，或者说如果以某种具体利益的方式来体现他的帮助，觉得会非常奇怪。
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资历和能力都很强的人，可能已经什么都不缺了。愿意不愿意帮助你，最重要无非两个原因，1. 就是看好你，有精力并真想帮你；2. 看好项目，愿意参与其中。
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前者的动力多半来自于交情深浅，这不可强求，每人情况都不一样。后者的动力则容易满足一些，互联网从来都是3年一小浪，10年一大浪。回顾过去10年，有趣的产品、事情和公司是可以扳指头数出来的，如果你做的事在10年后就是其中一件，那谁不愿意参与其中呢？
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■ 可让顾问推荐人才
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在具体操作上，顾问对团队一定要真的有用，也一定要真的起作用，不然你们双方都会很难受。如果是技术上的顾问，他的工作应该包含给你推荐优秀的工程师，技术选型和架构，甚至负责一小部分关键代码的编写；如果是非技术上的顾问，他的工作应该包含给你推荐优秀的人才，把握公司节奏，对外部市场感觉敏锐，给你充当及时报警器。像这样的人，送给他一些股份是值得的，他的付出并不少。
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创始人之间越是熟悉，越是要“先小人后君子”
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■ 和顾问建立高效的沟通机制，让顾问建议有所落地
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龚红兵[36]：给人做顾问最痛苦的不是得不到钱，而是沟通障碍和对结果缺乏控制力导致失败的可能性。
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公司的情况变化，顾问总不能及时获知，就无法做出正确的判断；顾问提出了建议，总得不到及时的反馈，石沉大海，这就是沟通的痛苦。
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做顾问的，对团队、资源和过程没有控制的权力，提出了明智的建议，但是却被人搞砸了，这是失败的痛苦。
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对于沟通机制，我建议三点：
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1. 建立具有双向约束性的沟通机制
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我们请过一个退休的领导做过顾问，他每周三下午过来3个小时。他的职责是和项目部门开会，团队要向他回顾所有的项目情况。
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而他的朋友去过一家儿童社区做过顾问，每周去2次，主要回顾产品和SEO的工作，一年内他们流量增长了6倍。
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反面的例子是，我有朋友请他去给他们公司做顾问，但他每次写邮件给公司的团队，从来没有得到任何回复，最后只能在和他聚会时谈些高端的肤浅问题，一点忙都没有帮上。他曾经要求自己的团队在SEO上所有的邮件都要抄送给一个外部顾问，效果非常不错。
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2. 确定具体的事情
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别要想在所有的事情上都得到顾问的支持，这样其实会什么都得不到；只让顾问负责某个具体的事情，反而能够在所有事情上得到他的帮助。比方说第一个案例，顾问的职责在于支持每个项目，但是在沟通项目的过程中，自然会衍生到销售、产品、服务、合作方面的所有事情上。曾经有个百万元的项目，他们苦于找不到合适的关系切入，结果顾问介绍了一些他的朋友给他们认识。
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3. 钱和回报既是必须考虑的，也是次要的