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个人觉得所谓“不能重用”的说法很幼稚，能力摆在那儿，你不重用这种人你去重用别的能力不强的人？你还能用谁？
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看到有人建议狠抓制度、处罚员工什么的，忍不住心里冷笑啊！很多外企就是有这样的高管黑着脸坐在HR（Human Resource，人力资源）的位置上，“为国外先进技术向国内传播做出巨大贡献”（引号是表强调，不是表讽刺）。这种僵化的思维也就是能用在流动性差的岗位（如公务员、公立医院职工等）或技术含量差的“铁打的营盘流水的兵”（如流水线上的操作工）等岗位上了。别说现在衣食无忧的90后员工不吃这一套，我身边上有老、下有小的80后也没几个买账的。拿欧美人的管理学来管中国人？你以为现在什么年代啊？
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换新人的代价是很高的，尤其当该员工在研发团队或销售团队里时，你把人惹毛了，人家转眼跳槽到竞争对手那边，还带走了关键资源，你能担得起这个风险？（不要跟我扯什么竞业限制协议，你把人家的面子和自尊心伤了，还指望人家遵守竞业限制？）
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即使是风险稍低一些的物流部门或行政部门，我也亲眼见过新人是如何在一个月内败掉十几万空运费的。
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所谓HR的话，听过就算了。有件真事儿，从前，某个汽车零部件公司是行业领先的外企，结果，他们的仓库总监监守自盗了，物流总监跳槽了，财务总监罢工一段时间后也跳槽了，技术总监跳槽了，最后总经理也跳槽了……只剩下人力资源总监得意洋洋地开除了一个贪小便宜多拿了厕所手纸的操作工，来彰显自己的威风……其物流经理从海归硕士换到国内MBA毕业生再换到成人本科毕业生；物流工程师从会四国语言的，到只剩下几个英语口语不灵光的跟国外供应商沟通都磕磕绊绊的，只用了两年时间。
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初创员工之后进入的新人要如何融入早期核心团队？
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我们已经拿到了A轮融资并且完成了第一轮团队的扩招。A轮后进来的员工在水平、经验、能力上比最早的团队成员更强一些，所以产生了一些团队磨合的问题。但我们不知道如何更好地建立创业公司文化，以便让后加入进来的成员更好地融入早期团队。
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■ 建立股权池，不拘一格降人才
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把能人引入进来后，如何和最初的团队达到融合？这是很多企业在发展过程中都会遇到的问题。
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在这里，周鸿祎的建议是：要突破这个瓶颈，需要在激励制度的设计上下功夫，就是要准备一个大的股权池，无论老员工还是后来者，都能从企业价值的持续增长中获益，这样才能保证一个良性循环。
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创业首先是一个马拉松，没有十年八年，出不了结果。创业又像是一个接力赛，需要新鲜血液产生一波一波的动力。所以，创业就是以百米冲刺的速度，一波接一波地跑马拉松。如果没有这些新人加入，永远是那一批老人去跑马拉松，那要么是没跑多远就被淘汰，要么就是半路累吐血了。所以，企业要有一种良好的激励机制，使得在每一个阶段，都能够有一批人，接过这个接力棒，继续往下跑。
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如果没有良好的激励机制，新老团队的磨合就会出问题。新的力量进入老的团队，就像把牛奶注入咖啡里，如果不能很好地搅拌，咖啡永远是咖啡，牛奶永远是牛奶，喝起来肯定不是个味儿。很早进入了公司的人会把自己看成最早一批的“元老”，担心新人会取代自己的地位，可能会对他们产生一种强烈的排斥情绪。而新人会觉得，自己能力更强，为什么元老们能够心安理得地享受股权，自己只能挣那份年薪？如果这两种想法一直不解决，会在公司形成一个个独立的小团体，让两拨人渐行渐远。
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所以，我觉得企业要建立一种价值观。首先，认可早期员工的价值，告诉他们，你可以拿到最早期的股票期权，你的条件是最优惠的。但是你一定要认可后面进来的人，不能把他当成对手。其次，后面进来的新人，公司也给他们分享股票期权，他们的努力工作一样获得相应的回报。
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首先，一定要把公司的股权预留出很大空间，不要杀鸡取卵，刚开始创业就一下子分个底儿掉。创办360的时候，还没有开始融资，我们先拿出了40%分给员工和团队。后来虽然因为多次融资而稀释，但是到上市的时候，还有超过20%的股份是分给员工的。360员工持股的比例在中国所有的互联网公司里面，应该是最大的。
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其次，创始人要勇于牺牲，不能独占股份。须知“人聚财聚，人散财散”。360的员工是公司最大的持股人，我的情商也不高，脾气也不好，但还有很多人愿意跟我合作。在360，一直与我合作的人，有15年以上的，也有10年以上的，7、8年的更是比比皆是，可能就是因为我舍得跟大家分股票。
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最后，要给未来留机会，有长远意识，保持一定股份激励。就算是拿出40%来分，也总有分完的一天。股份分完了，难道企业就不需要人才了吗？一个企业对人才，永远是饥渴的，永远是需求的。所以在上市之前，我们做了一个计划，一旦股票分完了，可以随时再增发5%，会永远保持5%。
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360的员工能保持很好的稳定性，也很有创造力，这与360的股权池设计是分不开的。有很多骨干力量不断加入进来，一是因为他们有梦想，想找到实现梦想的平台；另一个原因，不是虚的，是因为他们能够得到更好的经济回报。所以，建立一个合理的股权蓄水池，才能不断有“源头活水”注入进来，有新的力量来带动革新，这是企业发展壮大的一个关键。
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应该如何通过工作笔记来提高个人的工作效率？
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■ 善用工作日志
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酷拉皮卡[79]为我们分享了他使用工作笔记的习惯经验。
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身为产品经理，似乎工作时间永远都不够用。市场研究、产品设计、研发项目跟踪、运营数据分析及营销支撑，产品的各方面工作都要产品经理参与，忙前忙后，劳心又劳力。记得两年前我刚做产品经理时，每天晚上11、12点下班是家常便饭，白天开会晚上写文档，苦不堪言。逼得我不得不学习一些时间管理的理论及方法，以便提高工作效率，把工作做好。
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为了能够提高工作效率，我曾经混迹于各类时间管理、GTD（get things done）网站、论坛，购买了多本书籍，并结合自身情况反复实验各类方法，终于在经历一年多的时间后，找到了一种提高工作效率的好方法：养成每天写工作日志的习惯。
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简单地说，工作日志就是把你每天做了哪些事情都记录下来，以下是我的工作日志表。在每天下班前我都要安排好下一个工作日的工作计划，并要求细化到小时。
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每天的工作计划
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星期一 今日计划（Plan） 8∶30~9∶00 1. 验证上周末××产品升级情况； 9∶00~10∶00 2. 编写××产品规范书； 10∶00~11∶00 同上 11∶00~12∶00 3. 与用户体验部门沟通××产品用户调研项目； 4. 与××厂商沟通××合作开发项目； 12∶00~13∶00 午休 13∶00~14∶00 5. 参加××产品每周工作例会； 14∶00~15∶00 6. 编写××运营活动数据分析报表； 15∶00~16∶00 7. 与营销组沟通××营销方案产品设计需求； 16∶00~17∶00 8. 编写××产品月度汇报材料； 17∶00以后 今日完成（Do） 8∶30~9∶00 9∶00~10∶00 10∶00~11∶00 11∶00~12∶00 12∶00~13∶00 13∶00~14∶00 14∶00~15∶00 15∶00~16∶00 16∶00~17∶00 17∶00以后 检查（Check） 总结（Action） 等一天的工作完毕后，以上的表格就变成了下面的样子：
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